洋快餐：居然也曾奢侈

王　倩

兩塊雞、一個面包、蔬菜色拉和土豆泥組成的套餐在80年代末就賣到了13．7元，相當于當時普通人月工資的1／4。

30年里，洋快餐在中國“攻城略地”，一度引發(fā)了種種驚呼和爭論。時至今日，在全球化的背景下，這一切早已波瀾不驚。

其實，以肯德基為例，山德士上校在中國市場的收獲，恰恰證明了中國思維的力量。

曾經(jīng)奢侈品

1989年12月，在敲鑼打鼓聲中，上海第一家肯德基落戶合作方新亞集團旗下的外灘東風飯店。在上海東風飯店的四樓，260多個年輕人排著長隊進入面試場地爭取6個見習助理的職位，朱俊就是其中之一。大學畢業(yè)4年的年輕老師朱俊在新民晚報上看到了一則整版的肯德基招聘廣告，之前從北京旅游回來的媽媽剛剛說過“北京的那個肯德基人山人海，也很貴”。

媽媽指的是開在北京前門的中國大陸第一家“肯德基”。1987年11月12日開張時，天空飄著雪花。為了嘗嘗一塊美國式的炸雞，很多人拖家?guī)Э谂派弦粋€小時才等到了座位。兩塊雞、一個面包、蔬菜色拉和土豆泥組成的套餐在80年代末就賣到了13．7元，相當于當時普通人月工資的1／4。

當時在上海，外企是就業(yè)市場上的明星，考官告訴朱俊：“每個月工資是477元，還不算獎金。”當時朱俊在原單位的工資從他剛畢業(yè)時的48．5元剛剛漲到121元。

18年后，朱俊已是肯德基品牌所屬的百勝餐飲集團中國事業(yè)部人力資源總監(jiān)，在這家從不“空降”管理層的世界500強企業(yè)中，中方高層管理人員大多是在肯德基進入中國初期就服務于該品牌的一線員工。

“上海1200萬人口，每人一生來吃一次，以我們現(xiàn)在對營業(yè)額的期許，可以開30年”，當時面試朱俊的考官這樣說過。但開業(yè)半年里，來得最多的客人是東風飯店四樓海員俱樂部的外國船員們，晚上的餐廳基本上只有他們的身影；偶爾也進來一些時尚的青年男女，當時吃肯德基的驅(qū)動力就是好奇心，以及趕時髦人士的炫耀之心。很多時候店堂里的員工人數(shù)比顧客還要多，一天的營業(yè)額還不夠付水電費。

半年后辛苦維持的肯德基改變了市場策略，開始“從娃娃抓起”。改變成年人的口味很難，在固有的思維下成年人往往連嘗試都不愿意，但任何新鮮事物都很容易在孩子身上找到突破口。肯德基在店堂里發(fā)氣球和塑料吸鐵石鉛筆盒，一時盛況空前，越來越多的家長帶著孩子前來餐廳，吃肯德基成為獎勵孩子最好的禮物。五一節(jié)和暑假結(jié)束前的最后一個周末，也成為一年中肯德基餐廳生意最好的時段之一。1991年5月生意逐漸好轉(zhuǎn)的肯德基在人民公園開出了第二家門店。地理位置的優(yōu)越，加上當時老百姓的薪水呈幾何級數(shù)的增長，光臨肯德基的人越來越多。一年后的“六一”，人民公園店門口排起了200多米的長龍，店方還特地請了3個警察來維持秩序。

“小時候形成的記憶會影響未來。當時我們希望能夠堅持10年，讓中國人接受我們的品牌”，朱俊說。肯德基的耐心得到了回報，2002年左右肯德基開始把方向轉(zhuǎn)向青少年市場，因為肯德基在兒童市場取得了非常強勢的地位，“沒有一家公司能夠和我們爭奪這塊市場”。

90年代中期肯德基逐漸擴張了南京、杭州、蘇州、無錫、青島、西安和沈陽等中等城市。和上海主抓兒童市場不同，那些地方的肯德基吸引了更多的年輕人。上海和北京就是風向標。當?shù)厝艘苍S聽過肯德基，當肯德基開到了家門口，很多趕時髦的年輕人就會去消費，他們是這些新興城市的主力消費群。

2000年11月肯德基在中國開出了第400家門店。此后它加快了擴張的步伐，到2007年成功在內(nèi)地除西藏以外所有省份的400多個城市開出了2000多家門店。擴張速度背后是中美兩地肯德基門店經(jīng)營方式的差異，在美國肯德基是加盟店模式，但在中國，肯德基品牌所屬的百勝集團幾乎完全由自己出資來營建新門店。“總公司看到中國市場的業(yè)績后，對中國市場有了足夠的信心。而且他們并沒有拿回公司在內(nèi)地市場取得的利潤，而是繼續(xù)在中國市場投資，擴大規(guī)模。我們不缺資金，有足夠的能力來自己滾雪球”，朱俊說，是中國市場給了肯德基這樣一個千載難逢的機會。

擁有肯德基和必勝客品牌的百勝集團預計2008年全部收入的26％將來自中國市場，以肯德基為主的百勝在中國的發(fā)展成就讓其中國事業(yè)部擁有了絕對的自由權，“（美國市場）自己都沒我們做得好，怎么管我們？”見證了肯德基在中國發(fā)展的朱俊說這番話時意氣風發(fā)。

和競爭者共舞

肯德基在中國最強大的對手是麥當勞。麥當勞這個全球最大的快餐連鎖品牌1990年在深圳解放路開出了第一家門店，在1997年時兩個品牌的門店數(shù)還在伯仲之間，但2000年后肯德基迅速將對手甩在了身后。麥當勞中國的首席執(zhí)行官ＪｅｆｆＳｃｈｗａｒｔｚ剛剛宣布，麥當勞2008年最少要在中國市場新開125家店。但肯德基今年的開店數(shù)量預計超過500家。目前麥當勞在國內(nèi)的門店數(shù)量不足千家。

肯德基在中國市場上拋棄了所謂的“標準化”，善于本土化和創(chuàng)新成為其優(yōu)勢。它推出了多不勝數(shù)的中國特色產(chǎn)品，從暢銷至今的芙蓉鮮蔬湯到后來的老北京雞肉卷、嫩春雙筍沙拉、番茄蛋花湯、川香辣子雞、香菇雞肉粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷和油條，多不勝數(shù)。很多人就此說國內(nèi)的肯德基不正宗，但吃過美國肯德基的人會說，那真的很難吃。“中國是個大國，絕對值得我們拋棄任何束縛”。朱俊說目前肯德基一年會推出20多個新品種，美國市場倡導的所謂“標準化”完全可以不聽。

而麥當勞在中美市場上都堅持以牛肉為主。雖然后來也推出了只有中國市場才有的麥辣雞翅、麥辣雞腿堡和板燒雞腿堡等本土化產(chǎn)品，但其在中國缺少了一個如百勝集團中國事業(yè)部那樣擁有充分靈活的自主權的管理部門。

肯德基也打敗了無數(shù)的中式快餐品牌。在朱俊的記憶中，和肯德基同時起步的“榮華雞”就是曾經(jīng)的對手。那時榮華雞聲稱，肯德基開到哪兒，榮華雞就開到哪兒。除了產(chǎn)品不一樣，裝潢、店招牌和店內(nèi)設施等什么的都和肯德基一模一樣。一段時間里，北到黑龍江，南到江西，全國很多城市都有紅底白字的“榮華雞”的分店。但沒幾年時間，“榮華雞”逐漸銷聲匿跡。

“快餐連鎖業(yè)有自己的規(guī)律。企業(yè)越大，越容易垮掉。”朱俊說了幾個細節(jié)：肯德基的薯條出爐7分鐘后必須扔掉；無論客人多少，燈永遠都全部開著；店堂內(nèi)的氣壓要比室外高，而廁所的氣壓要比店堂內(nèi)的低……很多肯德基培養(yǎng)出來的管理人員跳槽去了其他快餐品牌，但這些細節(jié)卻因為觀念問題無法得到貫徹。

對肯德基最大的威脅是人心和觀念，最無法回避的就是從西方傳入的對“垃圾食品”的聲討。朱俊的說法是肯德基一貫的觀點：“沒有不好的食品，只有不好的習慣。美國人天天吃漢堡包和可樂。總盯著一樣東西吃，肯定不健康。我們也做過社會調(diào)查，國內(nèi)青少年平均一個月也就吃一次洋快餐，和美國現(xiàn)狀不同。”

如今的肯德基提倡“均衡飲食健康運動”，還推出了海鮮、沙拉、玉米和蔬菜等食品。但依然有很多父母不允許孩子去肯德基。歷史總是螺旋形上升。