“快樂”銷售，先做好團隊的心態管理（下）

有網絡了，維護就可馬虎一點?

我剛接手一家企業的營銷中心時，向銷售人員布置任務：拿幾天時間回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來，該進行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架三個月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來，如果和陳列沒有多大關系，該撤場的就撤場。

任務安排下去的第二天，銷售經理就打電話來了：“李總，有家店答應退貨但不結款?！币环私庀聛?，卻發現主要責任在我們。原來，這家店是在10個月前鋪進去的，但是從那之后再也沒有人去回訪過、料理過這家店。本來這家店開始是非常重視我們的產品的，產品上架的前半個月就走貨不錯，店主一看銷量比較好就來勁了，就希望我們能多給點宣傳資料，能上促銷。可是打給業代的電話不通，電話打進銷售部后，又一直不見人來。店家一氣，三個月不到就把我們的產品從好位置挪到了貨架低層，再后來就直接丟進了倉庫。

將近一年過去了，才見到廠家來人，店家就氣不過——“把你們那幾十塊錢的貨款當上柜費了”。

一個企業出現這樣的問題是非常惱火的。比如你會因此丟了客戶，流失網點，喪失形象；有銷售力的網點會變得做不上量；沒有銷售力的網點還會積壓保質期一天天臨近的產品；造成不必要的經濟損失等等。但是類似這般重開拓輕維護的問題，在許多的企業卻都是一個普遍的現象。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢?

其一，制定和堅定不移的執行電話回訪、人員拜訪制度，為規范理貨及陳列工作，不妨建立實施表格。

其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待；同時就終端的客情關系及影響銷量的關鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產品陳列位由差到好，銷量就可能出現30％、50％甚至是幾倍的增長。

其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產品，客戶才能重視你的產品。要實現這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。

其五，以身作則養成多臨終端的習慣，既可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢?連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢?

這條路子行不通?

與這句話所對應的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業在這個方面體現得非常典型。

先說價格。團隊中有人說零售價要定到12元，有人說10元是一個坎要定在9元多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發現價格還是偏高，于是就參照某大競爭品牌的價差利潤體系把零售價回調到7元，基本上是對手給終端、給經銷商多少個點的利潤，我就給終端、給經銷商多少點的利潤，盡管自己企業實力、市場投入都遠遠不如對手。但成本影響定價，這個價格還是比對手高了許多，所幸的是該產品無論是在概念、成分、品質、包裝等方面都比對手強。價格回調后，走貨量得到了比較明顯的改善。

但是，面對鋪貨過程中部分終端因嫌零售價高暫時性的拒絕進貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說價格要繼續下調，可如果在成本不減的情況下再降，這個產品連分銷渠道也做不了了。說到渠道，也正是因為少量終端嫌價高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團隊有保健品藥品從業經歷的人又搖擺了，就從商超轉向了OTC，盡管前者才是產品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是兩種運作模式，你要不想交高昂的進場費做高毛利產品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時間。

要想避免自己的銷售團隊出現這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

其一，確保自己行進在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時候，要為自己找到更多的依據，要科學；又意味著凡事安排下去必求結果，而不是跟著大家一起搖擺。

其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點容易進入，能比較好的起量，在物料、活動及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅定信心。

其三，分清責任。什么樣的崗位就對應著什么樣的責任與權力，制定任務和規則是管理者的事情，就銷售團隊的普通成員來講，他們更應該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就是說要讓銷售團隊的成員明白，只要他們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是他們的。

其四，立場堅定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

其五，提高執行力。既然制定了目標，就應該在行進的道路上有保障的制度與措施，有負責督導的人。我(我們)的好處在哪里?

只要涉及到大家的任務、收入，哪怕銷售經理、營銷總監本身就是公司的股東，也會條件反射般維護自己及自己部門的利益。

記得我有一次抽查公司營銷中心的業務報表時，發現多數業代的報表都存在這么一個問題：一天中所開發的售點天南地北的。以某負責A區的業代為例，他在A區東邊或者是某條街、某個社區拜訪的店不會超過三家，其它的有A區南邊的、西邊的、北邊的。也就是說，這個業代整天都處在東南西北的長途跋涉中，如此，會有多少時間真正的用在終端開發上?為什么就不在A區的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢?

剛好要組織開會，如何加快與此相關的鋪貨進度問題正好可以作為一個議題。會上跟營銷總監一講，他就條件反射般的說：一、公司定的鋪貨任務不輕松，業代要加快搜尋才能完成任務；二、同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人，等等。

可是，作為一個適應渠道多的產品，作為在一個片區的一個社區周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實，我們的營銷總監也意識到了這些問題，剛散會就督促銷售經理加強報表審核和鋪貨管理。

類似的事例，及其個人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應該說在眾多企業都存在著。如何才能減少因為這種意識而造成的銷售問題呢?

其一，銷售團隊的利益不是公司給的，是在市場上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

其二。做對事、做好事才會有回報。與此相關的獎懲措施要堅定的執行。

其三，及時發現及時處理，少姑息，而不是讓個人利益、小團體利益主導下的問題一點點累積成大患。

其四，加強核查和督導。因利己心態造成的銷售問題，背后所隱藏的都是管理的問題。為此，我們只有對公司的銷售、市場、人員情況了解越多，才越能發現問題的所在，梳理好個人和個人、部門和部門、個人和團隊、小團體和整體的責任及利益的糾紛。

其五，多試著轉變營銷管理者的角色意識。銷售經理也罷，營銷總監也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一個普通銷售成員的心態來考慮問題。

責編 謝海峰