應對刺頭兒

每一個經理人手下的團隊都會有一些刺頭，而管理這些刺頭兒的方法由于涉及到了人的因素，而變得復雜和具有藝術性。

位于威斯康星州格貝市的兒童保育中心總經理帕特·布普納，每隔一個月都要請手下的五六個“牢騷”大王出去吃一次比薩餅，用餐前先用一個小時讓牢騷大王隨意發發牢騷。而在他們發牢騷的過程中，帕特·布普納總是認真、耐心的聽取，從沒有露出過絲毫的不滿。并且把員工中有價值的牢騷記錄下來，以備日后加以解決，這種發作使得帕特和手下牢騷大王們的關系拉近了，又能夠在相互之間建立起很強的信任感，而牢騷大王們也都能夠把繁重復雜的工作不斷改進和做好。

如帕特·布普納一樣，每一個經理人手下的團隊都會有一些刺頭，而管理這些刺頭兒的方法由于涉及到了人的因素，而變得復雜和具有藝術性。這并不簡單地等于在市場狀況極好的情況下，你買了一支認為具爆發性成長的基金；但不幸的是，該基金卻是負向暴跌，而且可能近5年都沒有機會回到當初的買點。更可怕的是，這基金還需要付管理費。有點財務管理常識的人都會決議賣掉，因為留住它只會增加自己的負債。當這些情況發生在公司的人力資產的時候，大多數管理者都不會簡單如賣掉一筆賠錢的基金般采取措施。

那么，應該如何應對團隊中出現的刺頭?管理者又應該掌握怎樣的管理藝術，來保證“變廢為寶”呢?

什么是刺頭

首先先定義一下什么是刺頭。刺頭其實就是問題員工，大致可以分成3種類型：

1、工作績效不佳：員工無法達到可接受的工作成果，例如效率不好、報告品質差、無法及時完成等。

2、工作陋習：不當的做事方法或個人行為，造成團隊或工作結果負面的影響。例如缺乏團隊合作、無故翹班。

3、違反規定：員工違反法律或工作上的規定，例如偷竊、傷害他人、違反安全規定等。

違反規定的員工非常好處理，管理者按照規定處罰即可，但是對于前兩者，管理者可能會基于這樣或那樣的理由無法進行處理，例如不知道該怎么做：面對有工作陋習的員工，像是對他人說話態度不佳，主管往往不知道要如何管這件事，也怕對方會有情緒上的反彈；公司少不了這個員工：對方有特殊專業知識或技術，開除他會影響工作；證據不足：主管完全沒有保留任何證據，證明該員工是否真的不適任……等原因，那么，領導者應該如何掌握應對刺頭兒的藝術呢?

透過目標管理做績效改善

對于工作績效不佳的員工，主管平時就應該要對員工說明工作的要求與需要達到的目標，同時要讓員工知道什么是可接受與不可接受的行為。如果員工并不清楚工作的期望，主管也沒有道理說他的表現不好。此外，主管也要給予持續的回饋，讓員工清楚知道目前他的表現是否符合期望。

最后是要讓員工清楚的知道，如果績效或行為沒有改善，影響會是什么。所謂的影響包括技術會落后他人、失去其它部門的信任、影響未來升遷的機會、無法參與更重要的工作、薪資無法增加等。除非是遲遲不愿改善的員工，才會進入到革職、減薪、降職。

當主管發現員工長時間都沒有任何改善時，便要進入高度控管的程序，包括：

1、了解公司的政策與程序：施加正式警告前，請先咨詢高階主管或人力資源部門，了解公司的規定。

2、設定改善目標與復核日期：給予適度的時間與機會做出改善，并會依據復核的日期了解是否有任何的改善。許多公司，都有提供改善表，讓主管可以將這些資料記錄在表格上。使用改善表可以保護雙方的權益。

巧用管理藝術應對工作陋習

對于員工來說，“工作陋習”的產生不外乎兩個原因：

一、自身原因使自己成為“問題”員工。即由于自身的素質局限而使自己的心理、行為出現“異變”而產生的“問題”。如1、心理失衡型。即由于對身邊與自己類似的事或物的比較而產生的心理不平衡，而表現出來的心理失常。比如，有的業務員在看到原來同一級別的同事成為了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中經常不配合或“搗亂”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的“問題員工”。2、習慣使然型。即由于個性因素造成的自身“問題”。比如，有些員工由于自身原有的習慣，平時工作作風懶散、拖拉、玩世不恭等，也是“問題”員工形成的一個主要原因。3、倚老賣老型。比如，有的下級業務員由于做市場的時間較長，因此，在銷售業績非常優秀后，就開始沾沾自喜，對誰都不屑一顧，加之企業領導對其的偏愛，便把上司不放在眼里，從而也成為“問題”員工。4、有恃無恐型。即有的員工，感覺“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚在企業或本部門擔任要職，因此，對上司不理不睬，對工作不冷不熱，從而也成為難以管理的“問題”員工一族。

二、外部環境改變使自己變成“問題”員工。由于外在環境改變而導致一些員工“蛻變”而成為“問題”員工的案例在實際的管理當中也較為常見。它又分為以下幾種類型：1、工作失寵型。即由于上司變遷或撤換，或自己工作不力而被降職、降級而使自己成為心理有問題的人。比如，筆者曾經任職的一家飲料公司的某區域經理，由于業績一直下滑，公司將其降職使用，面對新上任的上司，曾經風光無限的該區域經理情緒低落，以致在工作中處處與上司作對，從而成為“問題”員工。2、家庭變故型。即個別員工由于家庭遭遇不測或離異等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染了工作。比如，有的業務員由于家庭失和，鬧離婚，家里遭遇變故等，而情緒不穩，工作起來沒有積極性，易怒、暴躁等，從而使銷量下滑，工作出現問題等。3、壓力過大型。即由于銷售目標制定過高，或下達的指標超出自己的實際承受能力而造成自己心理負擔過大，因而工作起來憂心忡忡，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺有“問題”。4、以牙還牙型。即由于誤解上司“不公平”、對自己有偏見，而“積怨”頗深，在一些場合故意頂撞上司，以出自己心頭怨氣等。比如有的業務員認為給自己制定的銷售目標不合理，給自己提供的晉升機會少等等，對上司一直都是“橫眉冷對”，從而給自己戴上了“問題”員工的帽子。

作為管理者，只有探清了“問題”員工問題產生的根源，圍繞“問題”找方法，從而將各種矛盾消滅在萌芽狀態，防患于未然，發揮團隊的合力，從而取得更大的戰績。下面就介紹幾種員工管理的實踐：

使用“缺點員工”的長處

首先要懂得發現員工的長處：缺點和優點之間并沒有絕對的界限，許多“缺點”之中往往蘊藏著優點，有的員工性格倔強，固執己見，但他同時必然頗有主見，不隨波逐流，輕易附和別人的意見；有的員工辦事緩慢，但他可能條理分明，踏實細致；有的性格不合群，經常我行我素，但他可能有許多創意，甚至是碩果累累。

其次要化缺點為優點，對于有缺點的員工，要充分利用他們的短處，化“缺點”為優點。對于表現較差的員工，可以給他們略超過自己能力，但通過努力能夠實現的任務，以使他們能夠得到成功體驗；對于自以為是的，但是有經驗、有頭腦的員工，可以只給他們訂下目標，在目標、任務、規章制度都一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段、自己管理自己；對于能力較弱、經驗較少、點子不多的員工，可以加強對他們的領導，讓他們在公司規程，制度、紀律等的控制下進行工作，使他們逐漸積累經驗，提高辦事能力。

當然，在管理問題員工的時候要把握住一定的技巧，例如做好思想和情感之間的溝通工作，有耐心，并保持一定的威嚴。

掌握技巧訓誡違規員工

如果員工違反了規章制度，管理者通常會對員工進行訓誡，以保證員工改變自己的行為，但是管理者一定要掌握方法，以免訓誡出現反作用。

首先是讓員工了解公司的行為規范，事實上，如果員工不知道哪種行為會招致懲罰，他們會認為訓誡是不公平的，是管理者在故意找茬兒，因此，首先要保證公司有一個行為規范并且能夠公之于眾。

此外要注意訓誡的時效性。如果違規行為與訓誡之間的時間間隔很長，訓誡員工的效果就會削弱，甚至會讓員工產生逆反情緒。在員工違規之后管理者應迅速地進行訓誡，這時候員工會更傾向承認錯誤，而不是替自己狡辯。當然，講究實效性的同時也不應該過于匆忙，一定要查清事實真相。

另外一點就是要求管理者對員工訓誡做到公平。如果以不一致的方式來處理不同員工的同一類違規行為，規章制度就會喪失效力，員工的士氣受到打擊，同時，員工也會對管理者公正執行規章的能力表示懷疑。當然，一致性并不是要求訓誡員工都用完全相同的辦法，而是要求管理者在訓誡的時候，具體問題具體分析，但是不要違背原則。

訓誡員工最重要的一點就是對事不對人，應當緊密聯系員工的行為，而不是違規的員工本身，更不要牽涉到員工的人格。

緩解員工的對立情緒

要緩解員工的對立情緒，管理者首先要留給員工充分發揮能力的空間，在制定標準的時候，不要將員工限制的過死，通過制定留有余地的標準來告訴員工，他們的工作做得好還是不好，并不需要管理者加以干涉，這能讓員工在一個相對寬松的環境下行事，也就能避免由此產生的對立情緒。

當然，在公司制定規范的過程中，避免使用武斷或者懲罰性的標準，一定要綜合考慮各種因素，盡量讓標準明確、詳實、實際，而不是憑空想象。當然，在標準和目標的過程中，盡量把目標具體化和數字化，讓員工有真實地感覺，而且在制定標準和目標的過程中，一定要注意，指導原則是改進而不是懲罰。

這些做法可以幫助管理者和員工樹立相同的期望和目標，以減少員工在工作上的對立情緒。

糾正員工的不良行為

要糾正好員工的不良行為，管理者必須思路清晰，方法得當。

首先要判斷好員工的行為是否屬于不良行為，這需要管理者通過健全的反饋機制及時準確地了解和掌握員工的行為過程，同時也要對公司的規章制度等銘記于心，這樣才能分清楚哪些是不良行為。

而確定了員工的行為哪些是不良行為之后，管理者還要進一步判斷有沒有糾正的必要，因為管理者雖然應該做到防微杜漸，但是也不能不問清楚、不分主次、胡子眉毛一把抓，眼里不容沙子，這樣的話不但會累壞自己，員工也不會買賬。

在糾正員工的不良行為的過程中，要注意時間、場合、方法這三個關鍵詞。

從糾正的時間看，可以分為事先糾正、事中糾正、事后糾正這三種情況。對于剛剛出現的不良行為，可以事先糾正，有針對性地提醒員工打消念頭；當員工正在實施不良行為的時候，只能暗示其馬上停止；而當不良行為實施完畢后，可事后糾正的方法進行批評、教育。

從糾正的場合看，一般可分為當眾糾正和個別糾正兩種情況。對于性質比較惡劣，后果較嚴重的不良行為，可采用當眾糾正的方式；對于那些自尊心較強的員工和不太嚴重的不良行為，可進行個別糾正，使其改正。

從糾正的方法分析，一般可分為直接糾正和間接糾正兩種情況，直接糾正只關注事情本身，不去探究員工為什么要實施不良行為，只求員工盡快停止自己的行為，但是這種方法往往治標不治本；間接糾正關注的是不良行為的原因方面，即目標、動機和需求方面，通過淡化員工的不正確目標，削弱不良動機，引導其正確需求。

責編 羅東