服務(wù)競爭力

我們早已告別了物質(zhì)產(chǎn)品匱乏的年代，進(jìn)入產(chǎn)品充盈和供給過剩的年代，顧客也已經(jīng)不再滿足于衣食住行的低級消費，開始追求消費中的滿意和多層次價值回報。

奧運前夕，中國質(zhì)量萬里行促進(jìn)會對上海的產(chǎn)品售后和公眾服務(wù)熱線進(jìn)行了明察暗訪，平均成績?yōu)?7分，創(chuàng)歷史新高。隨后中國質(zhì)量萬里行促進(jìn)會又對上海30家企業(yè)的售后服務(wù)熱線進(jìn)行暗訪，仍有個別企業(yè)以各種理由拖延維修。

“我們家洗衣機(jī)壞了，你們能不能馬上來家里看看?”當(dāng)暗訪人員撥打TCL洗衣機(jī)的售后熱線時，接線人員竟然如此答復(fù)：“我們師傅下班了不能過來，你要著急就手洗吧!”“你們不是24小時服務(wù)熱線嗎?”“24小時服務(wù)熱線是指24小時有人接電話!”而阿里斯頓電熱水器接線人員接到報修電話后說：“現(xiàn)在是晚上，師傅最早明天才能來!”

這樣的服務(wù)水平，企業(yè)能讓自己的產(chǎn)品獲得消費者的認(rèn)可嗎?

現(xiàn)代商業(yè)的最根本特征是顧客與服務(wù)提供者的接觸。我們早已告別了物質(zhì)產(chǎn)品匱乏的年代，進(jìn)入產(chǎn)品充盈和供給過剩的年代。顧客也已經(jīng)不再滿足于衣食住行的低級消費，開始追求消費中的滿意和多層次價值回報。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使得廠家提供制造的商品日益完美，信息技術(shù)也讓消費者輕而易舉地獲得更多的消費信息，在購買過程中越來越獲得有利位置。從短期來看，價格也許有效，但從長期來看，價格戰(zhàn)的結(jié)果是企業(yè)收入的減少而后喪失競爭優(yōu)勢。價格永遠(yuǎn)都不會是長久的競爭優(yōu)勢，只要競爭對手出了更低的價格，顧客就會流失。這樣，服務(wù)特別是顧客感知服務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢一個重要的源泉。

一句話，優(yōu)質(zhì)的顧客滿意服務(wù)和顧客感知價值是一切市場競爭焦點中的焦點。

挑戰(zhàn)與威脅

理論上講，服務(wù)是指為滿足顧客需要，由服務(wù)提供方和顧客在交互接觸過程中所發(fā)生的一系列價值創(chuàng)造活動。一般說來，服務(wù)是由不同的雙方接觸活動所產(chǎn)生的，不接觸即不產(chǎn)生服務(wù)。但是，由于服務(wù)是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，既包含系列的接觸活動，也包含相關(guān)的設(shè)備、設(shè)施，既有特定的個人服務(wù)也有作為產(chǎn)品的服務(wù)。因此，服務(wù)不僅僅是服務(wù)企業(yè)的事情，而是所有組織、個人都需要提供的一種活動。服務(wù)管理就是專門研究如何對這種活動進(jìn)行有效管理的一門學(xué)科。

隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，競爭越來越激烈，顧客也變得越來越挑剔。幾年前為人們所稱道的服務(wù)水準(zhǔn)，今天可能變成了抱怨的原因；那些現(xiàn)在被認(rèn)為是提供高級服務(wù)的公司，幾年后可能被認(rèn)為僅僅是提供了一種普通水平的服務(wù)。因此，我們不可避免地需要把越來越多的注意力，放在如何系統(tǒng)地管理服務(wù)活動上面，以提升服務(wù)水平，進(jìn)而提升企業(yè)的服務(wù)競爭力。

但提升服務(wù)競爭力，服務(wù)企業(yè)不得不面對這樣一些威脅：

(一)服務(wù)業(yè)的進(jìn)入門檻相對較低，競爭障礙相對較低——這是獲取服務(wù)競爭力最大的威脅之一。由于服務(wù)產(chǎn)品是無形的，所以服務(wù)創(chuàng)新無法申請專利，而且大部分的服務(wù)都不是資本密集，而是勞動密集。因此，服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新容易被對手復(fù)制。同時，由于服務(wù)的無形性導(dǎo)致服務(wù)產(chǎn)品容易被替代，譬如，某些技術(shù)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新可以把服務(wù)給替代了。君不見，服務(wù)企業(yè)、其它企業(yè)的服務(wù)不少是一陣風(fēng)，來去匆匆。因此，服務(wù)業(yè)必須跟蹤競爭者，跟著技術(shù)發(fā)明，預(yù)測產(chǎn)品創(chuàng)新。因為，這一切都可能使他們的服務(wù)被淘汰。由于服務(wù)業(yè)的競爭障礙相對較低，有效的障礙設(shè)置可以成為競爭優(yōu)勢，是服務(wù)提供商家競爭焦點。如個人化服務(wù)可以為企業(yè)創(chuàng)造忠誠的顧客基礎(chǔ)，形成了新服務(wù)的進(jìn)入障礙。例如：醫(yī)療用品公司將計算機(jī)終端機(jī)置于顧客所在地，這些終端機(jī)可以促進(jìn)新訂單產(chǎn)生，達(dá)到有效排除競爭者的目的。

(二)服務(wù)業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的難度比較大。由于服務(wù)具有生產(chǎn)與消費的同步性，顧客必須到達(dá)現(xiàn)場才能利用服務(wù)設(shè)施(或者，服務(wù)提供者到顧客所在地)，市場區(qū)域的制約導(dǎo)致許多服務(wù)都是小規(guī)模的輸出。由于服務(wù)業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢，所以在與強(qiáng)大的購買者或供應(yīng)商進(jìn)行交易時處于不利的地位，難以獲得規(guī)模采購方面的價格優(yōu)勢。因此，不少服務(wù)企業(yè)通過連鎖經(jīng)營的方式，分?jǐn)偛少徍蛷V告成本，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如麥當(dāng)勞。此外，服務(wù)質(zhì)量的好壞不像有形產(chǎn)品的好壞那樣容易處理和做出分析，一個員工對一個顧客提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)并不意味著可以對其他顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同樣，一個顧客對一個員工服務(wù)感受好也不意味著其他顧客同樣感受好。這樣，服務(wù)提供就難以像制造企業(yè)一樣進(jìn)行量上的擴(kuò)張。

(三)服務(wù)需求管理難度大——這是服務(wù)的不可儲存性引起的。服務(wù)生產(chǎn)與消費同步性的另一個結(jié)果是，服務(wù)的不可儲存性。因為，服務(wù)需求會隨著每天、或季節(jié)性而有所不同，而且顧客是隨時、隨地提出服務(wù)要求的。所以，一方面，我們需要對服務(wù)提供進(jìn)行排隊管理。另一方面，根據(jù)服務(wù)供給和需求難以相匹配的問題，根據(jù)服務(wù)提供的時節(jié)來進(jìn)行價格調(diào)整。導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略

在提升服務(wù)水平打造競爭力和營造競爭優(yōu)勢方面，我們同樣可以運用著名競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的三個通用戰(zhàn)略；但是，需要結(jié)合服務(wù)的特性來加以改造，即服務(wù)成本競爭優(yōu)勢、服務(wù)差異化優(yōu)勢及服務(wù)集中化優(yōu)勢。下面結(jié)合實例說明：

第一，服務(wù)成本競爭優(yōu)勢?？梢赃x擇的形式有：(1)通過共同營銷降低成本。如大型超市，它主要瞄準(zhǔn)那些愿意大量購買、不需要特別包裝的商品，而且又能夠自己動手做的目標(biāo)顧客。(2)把顧客化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。如小型會計師事務(wù)所，把本來高度顧客化的服務(wù)以較低的成本進(jìn)行專業(yè)服務(wù)提供。(3)在服務(wù)傳遞中降低個人因素也是降低成本的有效辦法。如自動提款機(jī)，因顧客不必與出納員互動，也降低了銀行的交易成本。(4)降低網(wǎng)絡(luò)成本。例如聯(lián)邦快遞開發(fā)的輪軸式網(wǎng)絡(luò)，將快遞中心設(shè)在具有最先進(jìn)分類技術(shù)的孟菲斯市，而每當(dāng)有新城市加入時，只需要增加一條來回中心點的路線而不是另建網(wǎng)絡(luò)，這樣也降低了網(wǎng)絡(luò)成本。(5)服務(wù)運作與運作系統(tǒng)分離。如修鞋服務(wù)可以分散各地，讓顧客方便送鞋及取件，而訂單則送到修理中心。

第二，服務(wù)差異化優(yōu)勢。服務(wù)差異化可以采用如下這樣一些策略。(1)無形產(chǎn)品有形化。如贈送附有酒店廣告的衛(wèi)浴用品給顧客。(2)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行顧客化定制。如美容院提供個人設(shè)計師、果汁吧及放松的環(huán)境，以此區(qū)別于其它的理發(fā)店。(3)減少視覺風(fēng)險。如針對顧客缺少汽車修理的知識，服務(wù)提供者可以專門安排時間解釋問題，無形中將會建立顧客的信賴關(guān)系，并讓顧客愿意額外付出。(4)服務(wù)員工訓(xùn)練。由于服務(wù)主要是人員提供的，如果實施高質(zhì)量的員工訓(xùn)練計劃，則可以促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提高，建立難以模仿的競爭優(yōu)勢。(5)高水準(zhǔn)的質(zhì)量管理。服務(wù)產(chǎn)品是比較容易的模仿和復(fù)制的，相比之下，高水準(zhǔn)的質(zhì)量管理能力不容易復(fù)制，因為，高質(zhì)量的質(zhì)量管理設(shè)計到員工訓(xùn)練、程序管理，技術(shù)開發(fā)等復(fù)雜內(nèi)容，所以不容易復(fù)制。

第三，集中化策略。以滿足顧客的特定需求基礎(chǔ)，專門向特定的目標(biāo)市場提供特定服務(wù)。主要包括，市場細(xì)分，顧客分類及降低服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，產(chǎn)品性能改進(jìn)往往會超出主流消費者的需求，但是普通的主流客戶并不需要太高精尖的性能，所以競爭的重點開始轉(zhuǎn)向便利性、定制化、價格和靈活性。依據(jù)服務(wù)企業(yè)的集中化戰(zhàn)略實踐經(jīng)驗，在價值鏈的相互依賴環(huán)節(jié)突破是可借鑒的策略。一般而言，市場中有競爭優(yōu)勢的商家所提供的產(chǎn)品多數(shù)是由許多不同功能整合而成的。在這種情況下，如果通過模塊化方式，遵循必要的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過專業(yè)化方式在價值鏈水平的個別環(huán)節(jié)突破，則可以取代整合型的公司，實現(xiàn)獲利目標(biāo)。例如戴爾公司就瞄準(zhǔn)了顧客對個人電腦的個性化需求，包括配置、維修、時間反應(yīng)更快和其它服務(wù)等等——這些是制造模式下的大規(guī)模生產(chǎn)所難以滿足的。如果能夠在這些環(huán)節(jié)上進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)，則可以顯示出更強(qiáng)的競爭力。這是因為提供子系統(tǒng)的供應(yīng)商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且價格更低。

服務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

先看一個案例：美國西南航空公司是一家以服務(wù)導(dǎo)向和低成本競爭策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顧客準(zhǔn)備搭機(jī)去夏威夷度假，同行的還有他的寵物小狗，按照航空管制規(guī)定，狗是不可以上飛機(jī)的，怎么辦?這時航空公司的一名員工主動走過來，幫助這位顧客代養(yǎng)了這只狗。10天后，狗的主人度假回來，在機(jī)場接機(jī)的就是他的小狗。

這是一個比較典型的案例，它說明：第一，在服務(wù)過程中，員工的主動性和創(chuàng)新精神是至關(guān)重要的。因為在那一刻，公司是不會知道顧客真正需要什么的。第二，在這里員工一身融合兩個角色，既是執(zhí)行者，又是決策者(決定怎么做)，這和傳統(tǒng)上員工只是被動執(zhí)行不同。所以保留一定的權(quán)力上行的空間，讓員工有可能去主動、積極地面對和解決顧客的問題是必要的。

需要注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，解決認(rèn)識問題比解決技術(shù)問題重要得多。比如，在企業(yè)開始執(zhí)行服務(wù)導(dǎo)向的競爭策略時，我們可以用顧客規(guī)模、顧客價值和顧客忠誠度三個指標(biāo)結(jié)合，替代原來的“市場份額”，來反映企業(yè)的經(jīng)營能力和成長前景。顧客忠誠度是其中的關(guān)鍵指標(biāo)，而決定顧客忠誠度的，是員工忠誠度和員工滿意度。又比如，在導(dǎo)入服務(wù)戰(zhàn)略時，企業(yè)通常會同時引入一個信息化平臺(如CRM系統(tǒng))，但在許多企業(yè)，CRM最后大多淪為企業(yè)的用戶檔案庫，而CRM最重要的作用顯然不是為了形成用戶檔案，而是在于細(xì)分顧客群，進(jìn)而進(jìn)行深度營銷——企業(yè)的信息化平臺不是為了單方面地提供信息或收集資料，而是為了形成互動，為了整合顧客資源和競爭資源。

每個企業(yè)有各自不同的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)驗，在導(dǎo)人服務(wù)戰(zhàn)略后，企業(yè)價值鏈重心從生產(chǎn)／銷售端后移向服務(wù)端，對企業(yè)文化、管理及制度提出了深層次的要求，相應(yīng)的改造并非一朝一夕可以完成的，在實際操作方面的一些建議是：

一、建立一個責(zé)任明確的專業(yè)團(tuán)隊?！熬哂袘?zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位”(《華為基本法》)，服務(wù)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)思考角度、行為要求上與原先有很多不同，專業(yè)化的團(tuán)隊可以確保細(xì)節(jié)上的正確性和完善性，保證執(zhí)行的效率和服務(wù)戰(zhàn)略的深入發(fā)展。

二、導(dǎo)入KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。傳統(tǒng)上，制造企業(yè)的員工績效考核大都是結(jié)果考核(僅從銷售結(jié)果來考核員工的績效和能力)，這不適合服務(wù)化營銷的要求，應(yīng)導(dǎo)入簡明的KPI，將結(jié)果考核轉(zhuǎn)化為對員工的過程考核。

三、建立更具溝通性的管理文化。雖然決策的結(jié)果可以是“從賢不從眾”，但決策的過程應(yīng)該更具開放性和溝通性，這樣才能充分調(diào)動員工的主動性和投入性。員工的主動性和投入性是有效的、創(chuàng)造性的服務(wù)的源頭。

四、導(dǎo)入初期的內(nèi)部營銷。內(nèi)部營銷的深度決定了外部營銷的深度，在企業(yè)向外部推行服務(wù)營銷的時候，首先應(yīng)該在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向和服務(wù)意識：企業(yè)應(yīng)該通過新的人力資源評估體制，在內(nèi)部建立服務(wù)導(dǎo)向的氛圍與文化；通過營銷政策的創(chuàng)新，促使渠道和終端的服務(wù)化。

企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和服務(wù)競爭力是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)企業(yè)意識到服務(wù)的重要性，并且開始推行服務(wù)戰(zhàn)略的時候，它既找到了一個向上的臺階，同時又面臨著變革勇氣和決心的巨大考驗。

責(zé)編 謝海峰