戰略性跟隨的尷尬與挑戰

跟隨者的尷尬

隨著競爭環境變化，企業將跟隨作為競爭戰略的風險越來越大，一些曾經非常成功的跟隨者正不同程度地遭遇尷尬。

對于一個企業而言，跟隨只能是作為階段性的戰略選擇，在企業不同的成長階段、在行業發展的不同階段，跟隨戰略的效能并不相同。

在實踐中，戰略性跟隨是很多企業的選擇，有中小企業，也有行業的領先者，我們的理解是，只要企業是以模仿而非創新作為企業整體競爭戰略的選擇，就可以稱之為實施了跟隨戰略。

當然，跟隨與模仿無處不在，單純的產品模仿不能稱之為戰略性跟隨，產品的模仿僅是企業整體性戰略選擇的一個方面，或者說，是企業戰略性跟隨的起點。跟隨戰略也并不排除創新，不過這種創新通常是在模仿基礎上實施一定的差異化，既可以是產品，也可以是渠道、價格的選擇。

戰略性跟隨的后發優勢

創新可以帶來“先發優勢”，與此相對應，戰略性跟隨的價值可以概括為“后發優勢”。首先，跟隨降低了由于顧客需求及趨勢不確定所帶來的風險，創新成功的比率要遠遠低于失敗的比率，跟隨者顯然可以降低甚至規避不確定性所帶來的風險；其次，跟隨可以節約大量的開拓成本，包括包括數額不菲的市場研究、產品研發費用，也包括廣告和促銷等市場教育費用；第三，跟隨者有機會向先發者學習經驗，同時減少或規避先發者所犯的錯誤，“前人栽樹、后人乘涼”的現象在企業的競爭并不少見。

跟隨戰略所具有的競爭優勢，為跟隨者低成本進入市場、低價格銷售創造了條件，為跟隨者后來居上創造了可能，這就是大量中國企業青睞跟隨戰略的根本原因所在。但是，任何一種戰略選擇都有其內在風險，企業實施跟隨戰略也是有風險的。可以這樣說，跟隨戰略固有的風險一點也不比創新小。

戰略性跟隨的固有風險

營銷大師萊維特曾將跟隨模仿戰略稱之為“咬第二口蘋果的策略”。言下之意是，跟隨者進入市場的時機選擇對于自身的成功是至關重要的，如果時機不當的話，跟隨者要付出致命的代價，理想狀態是“咬第二口蘋果”。跟隨得太早，如果先發者的創新算不上成功，跟隨者當然也會隨同先發者一道步入泥潭；跟隨得太晚，等消費趨勢已經明確后，跟隨者再大舉殺人，往往就會延誤時機，大量跟隨者的涌現，彼此之間的惡性競爭，會迅速將行業的利潤空間壓縮到虧損極限。在這樣的競爭狀態下，跟隨者的命運只有兩個：要么及時退出，要么苦苦支撐比誰的“氣”長，任何一個選擇都須付出不菲的代價。

另外，先發者的打壓是企業實施跟隨戰略必須直面的。如果先發者策略得當、實力超群，跟隨者即使時機得當，所面臨的風險也不可小視。

從中國企業發展的現實來看，跟隨戰略在已過去的二三十年更容易取得成功。原因很簡單，中國的市場化變革之初，消費者的各種需求井噴式爆發，這給了跟隨者足夠的市場空間。同時，先發者也好，跟隨者也好，市場運作的經驗均不成熟，具有后發優勢的跟隨者反而更容易取得大的成功。

但是現在，中國的市場環境已經發生了本質的變化，絕大多數行業已經度過了井噴式的快速發展期，步入準成熟期。產品已經普及，需求相對穩定，行業的增速平穩，利潤率維持在較低的水平，同質化競爭、供過于求是這一時期最基本的競爭特征，在這樣的競爭環境下，跟隨戰略的內在風險開始放大并衍生出新的風險，這對采用跟隨戰略的企業提出了新的挑戰，具體來說，主要表現在以下三個方面。

其一，創新者運作成熟，跟隨者空間變小。

中國的市場化進程已近三十年，相當數量的中國企業在起起落落中積累了一定的競爭能力和競爭實力。今天的先發者、創新者膽識兼備，對行業競爭制勝關鍵的把握更加深刻，對市場的運作日益成熟，因而在新的競爭環境下，創新者、先發者中很多最終成為行業的領導者。這無疑加大了跟隨者成功的難度與成本。

數年前，乳業四巨頭的實力不相上下，當蒙牛、伊利先后推出利樂磚和利樂枕奶等UHT常溫奶被消費者廣泛認可之后，光明、三元開始奮起直追，紛紛上馬同類產品，眾多的跟隨者中也包括了大量的中小乳品企業。廣告戰、終端戰、資源戰、價格戰此起彼伏，大戰數年之后，蒙牛、伊利常溫奶牢牢占據了行業的前兩位，而光明，三元與行業領頭羊的差距越來越大，三元牛奶甚至掉落到了行業第二梯隊中。當然，最悲慘的是那些中小企業。

達利集團因其跟隨戰略的巨大成功頗受業內外關注，其“可比克”薯片、“好吃點”蛋黃派等均是經典的跟隨之作。但是近兩年所推出的跟隨性產品就沒那么風光了。在王老吉將涼茶這一區域消費性品類如火如荼地推向全國市場時，達利迅速跟進，推出了“何其正”涼茶，重金聘請陳道明代言，秉承其一貫的“高舉高打、推拉結合”之道，一方面大作廣告，一方面利用其強勢的分銷系統迅速進入終端。但結果有目共睹，顯然未達到預期的目標。此外，達利近期推出的青梅綠茶、法式面包、含乳飲料等品類的表現也是不溫不火的。為什么達利曾經風光無比的跟隨制勝之道有些失靈?原因不在于達利自身策略的本身，而是因為先發者、創新者運作非常成熟，留給跟隨者騰挪的空間變狹小了。

其二，生命周期的變短，跟隨者難以分羹。

隨著購買力的提升，消費者購買偏好與興趣轉移的頻率與幅度均呈現加快的趨勢，這導致品類生命周期開始變短，因而跟隨者缺乏足夠的市場空間與運作時間。跟隨者在確認趨勢再進入市場之時，行業很可能已經開始進入成熟期甚至是后成熟期，在行、業增長平緩甚至下滑的背景下，跟隨者想要分一杯羹的難度可想而知。

品類生命周期的變短，還有一個重要原因是跟隨者眾多所導致的惡性競爭。

當年，樂百氏推出功能性飲料“脈動”大獲成功之后，幾乎所有知名的飲料企業都在快速跟進，以跟隨享譽中國市場的娃哈哈推出了“激活”，以創意打出一片天地的養生堂推出了“尖叫”，甚至一向穩扎穩打的匯源都與合作伙伴推出了“他＋她”……誰也沒有料到，功能性飲料并沒有像之前的茶飲料、果汁飲料成為一個主流的品類，而是迅速地滑向了后成熟期，成為小眾消費品，消費者的范圍急劇縮小。于是，數年之后，只有創新者“脈動”還算活得滋潤。

其三，專利保護力度加大，跟隨成本上升。

在一些以技術為成長驅動力的行業，先發者、創新者通過專利進行自我保護的力度越來越大，重重專利壁壘的存在加大了跟隨者的風險與難度，首先表現為跟隨者破解專利技術難題所需要的投入加大，出成果的時間加延長，這無疑會影響跟隨者切分市場的時機，對于一個跟隨者而言，時機決定成敗，另外，即使跟隨者跨越了專利障礙，也會面臨領先者的訴訟的糾纏與威脅。

作為手機代工與汽車制造后起之秀的比亞迪，依靠自己獨特的模仿式創新迅速崛起，2006年它在手機制造業上獲取了51億元營收，年平均增長率達到了不可思議的169％，而彼時其進入手機代工領域才3年。其首款汽車比亞迪F3是中國市場上首款銷量達到10萬輛的車型。但是在比亞迪的成長歷程中，對其的專利訴訟從來沒有停止過，索尼、富士康等公司曾先后對其提起訴訟，雖然有輸有贏，但官司纏身顯然并不是一件好事，影響企業的形象不說，也降低了投資者對比亞迪未來成長的預期。

戰略性跟隨只能作為階段性的選擇

雖然在新的競爭環境下，跟隨者面臨越來越多、越來越大的挑戰，但不可否認，即使在今天，跟隨戰略仍然是有效的一種競爭戰略。我們所列舉的案例、企業并非是失敗的典型，相反他們不失為實施跟隨戰略的標桿。只不過，在新的競爭環境下，他們不同程度地遭遇了新的挑戰，相同的戰略沒能獲得相同的收獲。

任何一種戰略選擇都有其與生俱來的風險與局限性，對于一個企業而言，跟隨只能是作為階段性的戰略選擇，在企業不同的成長階段、在行業發展的不同階段，跟隨戰略的效能并不相同。對于一個企業而言，戰略的本質在于獲取競爭優勢，從模仿中獲取還是從創新中獲取并沒有本質的區別，重要的是掌握創新與跟隨的平衡之道，及時隨著內外競爭環境的變化調整競爭策略。

責編 謝海峰