毛澤東思想的商業解密

作為一名領袖人物，毛澤東總能洞見變化的趨勢，并能有效地管理這些趨勢。而他一手締造、領導的中國人民解放軍也屢創佳績，在幾十年的發展壯大中始終保持著持續而強勁的生命力。這其中，毛澤東思想所發揮的巨大作用是顯而易見的。

時至今日，毛澤東研究者們還在討論、探索毛澤東思想的精髓。而在不少企業家的眼中，毛澤東思想中蘊藏著豐富的商業意義。在他們看來，毛澤東思想的很多精華都可視為營銷寶典。任正非、史玉柱等當今商界奇才更是把毛澤東思想運用到企業的發展、管理中，并創造了令人驚嘆的業績。當然，也有一些“學毛標兵”企業家最終難以擺脫走向失敗的命運。

正因為如此，當毛澤東思想遇到商業時所迸發的營銷、管理理念一直是商界爭論的話題，有人認為這種碰撞能使企業保持基業長青；也有人認為這種交融僅僅是中國式管理的延伸，最終只能使企業局限在中國特色的“人治”中難以發展壯大。

任正非：用毛澤東思想治華為

在美國《時代周刊》評選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”上，“學毛標兵”華為總裁任正非榜上有名。事實上，稍對華為發展有所研究的人都會發現，其市場攻略、客戶政策、競爭策略，以及內部管理與運作，無不深深打上“毛澤東思想”的烙印。

創業之初，華為雖然自主研發出交換機及設備，但總體的技術力量和產品實力非常薄弱，而國內主要城市的市場也被阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著。于是，以任正非為代表的華為高層制定了“農村包圍城市”戰略，迅速在中華大地上攻城掠地：先以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然后占領省會城市C2網絡，最后攻取國家骨干網絡C1，華為最終成為中國國家級通信網的主要供應商。從1988年創業到1995年成功進入中國電信的國家核心網絡，華為在這短暫的8年歷程中圍繞著“農村包圍城市”的思路實現了跨越式發展。在開拓海外市場時，面對強大對手的激烈競爭，初出茅廬的華為也是采用了“農村包圍城市”戰略。首先是進入電信業發展比較落后的發展中國家，因為這些國家的技術準入門檻較低，技術壁壘較少，對產品的要求也不苛刻。在發展中國家實現規模突破后，再逐漸向發達國家邁進。經過10年的國際化進程，華為的“農村包圍城市”戰略在全球市場終于取得回報：2005年，華為公司全球469.7億元人民幣的營業額中有58%來自國際市場；2006年，華為公司的出口量位居中國電子企業百強第一名。

在華為的企業管理中，毛澤東思想的印記也是隨處可見。理論聯系實際、批評與自我批評、密切聯系群眾是毛澤東思想中強調的三大作風，特別是批評與自我批評更顯現出獨創性。

在華為，例行的民主生活會和不變的主題“批評與自我批評”是加強企業管理的重要一環。正如任正非所言：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體核心競爭力。”因此，華為規定，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。在民主生活會上，自我批判從高級干部開始，提的問題也是非常尖銳的。

伴隨著華為的高速增長，富有毛氏特色的“內部運動”也從“華為基本法”的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文如火如荼地開展起來。通過高層發起、自上而下、層層推進式的內部群眾運動，華為一次次把變革推向前進。“內部運動”一般以任正非一篇著名的講話為中心點，襯托著其他公司高層人士的發言，接著就是全員的學習和討論，以及正面人物的宣傳，反面人物的警示等等。對于老員工，運動意味著機會和考驗；對那些剛剛走出校門不久的新員工來說，運動則是個人魅力和群體聲勢的集中展示，他們也在強烈的震撼中不知不覺地接受了企業的價值觀念。同時，“內部運動”也成了鍛煉和甄選人才的重要手段。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風流人物；也有人沉淀下來為華為成功之路上的鋪路石。這種“七上八下”的內部運動，使華為的年輕一代得到很好的歷練。

史玉柱：將“農村包圍城市”進行到底

在商界，史玉柱是個傳奇人物。當年，巨人大廈使其深陷“巨虧”泥濘中；后來，借著腦白金的成功，史玉柱不僅從低谷中走了出來，而且還在保健品市場上締造了一個商業神話；

而當某些人還在對腦白金神話津津樂道的時候，他卻彷佛在一夜間完成了從進軍網游業到《征途》100萬人在線，再到巨人網絡紐交所上市的全部過程。

“學毛標兵”史玉柱在其事業遭遇巨大挫折之時，使用“農村包圍城市”的戰略實現了東山再起。當年，巨人大廈的傾斜，讓史玉柱看到了把事業建立在心思變化太快的城市人身上蘊藏著巨大的風險。而農村，則有著他所有一切事業重新開始的基礎。為此，史玉柱不但在農村地區大力推廣腦白金產品，而且還把在外務工人員當成了銷售目標。隨著“今年過年不收禮，收禮只收腦白金”的廣告語持續在主流媒體上轟炸，腦白金一舉成為了那些在外務工人員回鄉的首選禮品。腦白金的巨大成功，很快就讓史玉柱走出低谷。

而史玉柱突擊網游市場的歷程，更是體現了“農村包圍城市”的印記。在史玉柱進入網游市場之前，盛大、網易、九城等公司就好比是三大軍閥，搶用戶、搶渠道、搶廣告位。盡管爭奪很激烈，但這些強勁對手的一個共同特點就是都集中在一線大城市，完全忽略了更為廣闊的二三線城市和農村市場。與當時網游界所流露出來的“占領中心城市就占有全國”思想不同的是，在保健品行業嘗到了二三線市場甜頭的史玉柱看到了農村市場這個空白。在史玉柱看來，一線城市處于塔尖位置，用戶的消費能力固然很強，但是用戶規模小，而且競爭激烈。相反，在被“軍閥”們忽視的二三線城市，聚集著數億的人口，且競爭對手的力量幾乎空白，如果能爭取到這個市場，就是占有了最廣大的用戶群。

借助腦白金的隊伍，史玉柱的網游業務地面推廣十分順利，所到之處均沒有遇到競爭對手“抵抗”。原因非常簡單，競爭對手們都在一線城市進行血拼呢！很快，史玉柱將自己的營銷網絡鋪遍了全國大部分的二三線城市。到目前位置，巨人網絡在全國共設置了2000多個辦事處，其營銷隊伍也有近4000人，而且正以每月300人的速度在增加。史玉柱的目標是在3年內將營銷隊伍擴充至20000人，做到全國每一個縣市都有自己的營銷人員

地推的效果是明顯的，短時間內，《征途》便擁有了龐大的用戶群。《征途》成為全球第三款同時在線人數超過100萬的網絡游戲，這為史玉柱帶來了滾滾財源。按照目前的發展速度，史玉柱自信在3—5年之內沒有人能達到他目前的規模。

紅色政權的勝利是因為有了最廣大人民群眾的支持，與此相同的是，《征途》的成功也是因為占有了最廣大的市場，擁有了最龐大的用戶群。“到敵人力量最薄弱的地方去，到群眾數量最多的地方去”這個毛澤東適用于戰場的戰術，被史玉柱運用到商場而且大獲成功。

毛氏策略的營銷實戰

除了上述提及的任正非、史玉柱等，中國的企業家中還有一批“學毛標兵”，如聯想集團的柳傳志、萬科集團的王石、娃哈哈創辦人宗慶后、聯手創造盛大奇跡的陳天橋、唐駿等都是毛的崇拜者，他們的營銷和管理策略也多少帶著毛氏的色彩。極具毛氏特色的“長征精神”更成為許多國內企業塑造企業文化的重點，例如康佳集團組織了職工重走長征路，杭鋼也效仿此法建立企業員工對職業的熱情和忍耐。

英國《經濟學人》雜志曾撰文論述毛澤東思想對于中國企業界的貢獻：毛澤東生前因為軍事天才讓全世界尊重，而在逝世30年之后，他的思想卻在中國的市場經濟商戰中大放異彩。事實上，中國企業家在企業經營中大量借用毛澤東思想體系，是有深刻的原因的。近年來，一些從國外引進、嫁接過來的理論，由于未能與本國的情況相結合，實用性也不夠。外國的社會大環境、經濟運行機制和中國不一樣，進行理論提煉必須從實際出發。而把毛氏思想嫁接到企業管理中，在處理很多問題時就可以從中國的實際出發，依據中國人的習慣、心理和社會運行機制，考慮到中國的人際關系等各種因素來處理問題。

毛澤東思想十分注重解決人的問題，他認為不論進行革命戰爭還是進行經濟建設，關鍵在于人。正因為這樣，毛澤東始終堅持“為人民服務”、“從群眾中來，到群眾中去”的指導方針，始終把人的因素放在革命的首位。毛澤東善于掌握中國人的心理，關注中國人的利益，而這一點與中國企業的管理方式不謀而合。由于中西方在文化積淀、心理狀態、社會環境、社會運行機制等各方面的差異，中國的管理與西方的管理必然有相同的一面，也有不同的一面。而最大的不同就是中國企業在進行經營和管理時，最根本的還是處理好人的問題。

毛澤東注重實踐，一切從實際出發，不拘泥于已有的條條框框，敢于從實際中總結經驗，進行首創。毛澤東的首創精神，并不是為“出新”而“出新”的標新立異，而是根植于深厚實踐基礎之上的理論開拓。他提出了“農村包圍城市”的革命道路，堅持“游擊戰”，創建根據地，適時放棄局部戰場，嚴肅革命紀律，這些領導過程中的實踐活動對于現代企業來說，仍然有著重大的指導意義：市場營銷要善于“插位”，創造差異化，在競爭對手最薄弱的環節發起攻擊。

而毛澤東的一些經典語錄，更是被賦予了豐富的商業意義。如“沒有調查就沒有發言權”說明了市場營銷不能“閉門造車”，必須洞察消費者的真實需求；“從實踐中來到實踐中去”告誡企業要有糾錯機制，市場是檢驗營銷的唯一標準；“一切反動派都是紙老虎”強調了再強大的競爭對手都有軟肋，再成熟的市場都有縫隙，只有在戰略上藐視競爭對手，才能在戰術上戰勝對手；“為人民服務”表明了只要視消費者為上帝，消費者才能產生“雷打不動”的品牌忠誠；“做一件好事并不難，難的是一輩子做好事，不做壞事”則警示企業家們品牌是堅持的結果。

管理短板

毛澤東主席是一位公認的戰略策劃家，其戰略思維能力似乎是天生的。在他波瀾壯闊的一生中，導演了無數的經典戰略策劃案例。毛澤東一生縱橫馳騁、不斷創造的精神為中國的企業領袖所折服。正因為如此，商界上才涌現了一個個“學毛標兵”。然而，并不是每一個“學毛標兵”都能像任正非、史玉柱般成功。事實上，中國企業家學習毛澤東思想的經歷，也是成敗各半。

20世紀90年代是中國企業以毛澤東思想武裝營銷思維的一個高潮，三株口服液的農村戰略，沈陽飛龍的軍隊化管理等都曾風靡一時。但遺憾的是吳炳新等人畢竟不是雄才大略的毛澤東，在湖南常德一個小小的“軍民關系”糾紛上，吳炳新敗走麥城，在不合適的時間，不合適的群體關系上，采用了不合適的處理方式——在重情治大于法治的時間段，吳炳新露出了學習毛澤東思想的短板。從三株的發展上，我們看到國內相當多的企業在企業產品營銷層面上，往往還能學習到毛澤東的形似，但在管理和戰略層面，就迅速蛻變為農民起義的初級水平。

在許多人看來，毛式管理的本質就是權威式的極權管理模式和漠視個人的利益乃至智慧，企業的一切由大當家說了算。而且，具有毛式策略傾向的企業家喜歡繞過正常的決策程序秘密行事，他們無視現代契約制度，往往通過使中高層經理人保持一種連續的不穩定狀態來鞏固自己的權威。因此，有人認為毛式管理只能得逞于一時，不可能讓企業長治久安；也有人認為堅持毛氏管理會使中國企業家繼續緊緊抱住落后的企業管理理念和習慣不放，自絕于先進的國際化企業管理理念。

對于毛氏思想是否適合于中國企業，這種爭論將是一個長期的過程。事實上，對于一家企業而言，只有適合自身發展的理論思想才是有利于企業的基業長青的，正所謂“適合自己就是最好的”。