小品牌“戀”上大經銷商 創造市場傳奇

小品牌，拿什么與大經銷商“攀親”？

市場飽和、品牌過剩、渠道稀缺，小品牌要流入渠道、鋪貨行銷本來就很難，而進入大經銷商的主流渠道更是難上加難。于是業界有一個共識：大經銷商只會傍大企業。這讓小品牌很自卑，也很無奈。

其實，品牌的大小與否不是關鍵，關鍵是要有利于經銷商賺錢；大經銷商也不是要絕情小品牌，而是鐘情對自己有利可圖的成長品牌。只要能賺錢，即使是小品牌，經銷商照樣愿意跟著干。

任何一個經銷商在接手一個產品時，都會考慮三個問題：這個產品能否賣得開？賣這個產品能否賺到錢？經營這個產品有風險嗎？如果小品牌能根據經銷商所關心的三個問題制訂相應對策，就會容易打動經銷商的心。

因此在營銷實踐中，一些小品牌的優秀營銷人員想出了許多方法，來試圖說服大經銷商代理其產品，與大經銷商捆綁在一起。然而小品牌在與大經銷商談合作時，絕大多數在市場策略層面上開出的藥方似乎大同小異：高利潤的價差、差異化的產品、廠家的強力支持。經銷商見多了，就不以為然了。

利潤只是虛擬數，銷售沒落實，只是畫餅，很難打動經銷商，因為在市場上總可以找到一個比你利潤更高的競爭對手。而小品牌多是模仿者而不是市場領先者、創新者，差異化是很難的。強力支持也只是口號，經銷商大多時候還是做“搬貨工”。再說，一個沒有持續性發展可言的品牌即使利潤再高、形成一定的差異化、產品短時支持再大也可能有著較大經營風險，那種“各領風騷一兩年”的產品已不符合大經銷商的戰略需要，大經銷商追求的是穩健和可持續發展。

然而卻有這樣一個小品牌，和一個門不當戶不對的渠道巨人，最終攜手走到一起，共同成功創造了一個市場傳奇。這是如何做的？

A公司是福建一家已有30多年歷史的老牌黃酒企業，主要生產“瑞記”牌黃酒。企業發展一直比較穩健，但規模總上不去，近幾年產銷一直徘徊在2千萬元左右，市場局限在閩南一帶。該企業一直想做大做強，但苦于名氣不大，市場支持力度不夠，沒有哪一家大經銷商愿意為A公司鋪路搭橋。

去年，A公司在一家廣告公司的策劃下，最后成功和福建省城一家實力雄厚、年經銷規模在2億多元的大型糖酒批發企業B經銷商“戀”上，直到“結婚生子”。

第一招：描繪“垂涎欲滴”的藍圖

A公司在廣告公司的錦囊妙計之下，向B經銷商拋繡球，“引誘”人家。A公司向B經銷商賣的是一個精美宏偉而又十分對口、富有吸引力的企業發展藍圖，或說一個投資計劃。A公司把這個藍圖比作“虛擬的蛋糕”，“香噴噴的，聞得著，看得見”，做的跟真的一樣，讓B經銷商能看到A公司的美好未來。

最終使B經銷商心怡氣爽，放下架子，與A公司在談判桌洽商合作事宜。

A公司向B經銷商展現的藍圖有五大賣點：1、公司雖小但很穩健，今后每年將保持15％以上的增長；2、“瑞記”是個小品牌，但成長性良好，且已找到一套可成功復制的銷售模式；3、“瑞記”名氣雖小，卻已通過ISO國際產品質量認證、獲得市優秀商標、老字號產品等榮譽，每年銷售產品1千多噸，產品合格率達98%以上；4、企業規模雖小，但經銷公司產品的15家經銷商都獲得較好的回報，沒一個經銷商因代理公司產品而出現虧損的情況；5、“瑞記”品牌是一個30多年歷史的老品牌，足可見是一個長線品牌，公司并將陸續投入更多的資源打造企業品牌，其間雖歷經多次風雨仍屹立不敗。現萬事俱備，就欠規模實力的經銷商扶助。

這些話就說到了B經銷商心坎上，從而堅定了與A公司合作的信心。

第二招：無風險退貨，讓經銷商放心接盤

無風險退貨是一種很有效也是很無奈的操作，企業也許收獲了真誠的合作，但可能也要付出較大風險，經銷商很感動也可能將信將疑，有時“包辦過度”反而致使經銷商不盡全力。但不管如何，“無風險退貨”白底黑字寫得清楚，蓋上公章，就成了有法律效應的合同，再大的經銷商看了也會動心。

其實現在敢在白底黑字上說“只要是經營我公司的品牌，滯銷，全量退貨”的企業已很罕見了，大多喊口號耍嘴皮，為了給經銷商壓貨、占用資金，甚或圈錢罷了。然而A公司就是不一樣，人小志氣大，敢在B經銷商面前白底黑字地寫上“滯銷，全量退貨”的經銷協議。

A公司底氣在于：一是本來企業做事就要講誠信公道，以誠信公道加上好政策，就不怕沒有好的代理商，而無風險退貨就是吸引大經銷商的硬招；二是全量退貨，其實對企業也沒什么風險損失，畢竟左手進右手出，產品最終還是回企業倉庫；三是倉庫總是有部分庫存，產品暫時轉移到經銷商那里，還能減少庫壓。再說B經銷商也是個有實力講誠信的企業。

當然，A公司無風險退貨也不是完全無條件、無顧忌的。一是限時，比如半年至一年之內沒按規定完成銷量，A公司按合同收回相應的存貨；二是限量，A公司根據可行性預測，精確計劃首批出貨量，防止過量占用資金，防止“騙貨”行為，也為第二三批出貨打下基礎。當產品走量步入正軌后，“滯銷退貨”協議自動取消；三是貨款采取月結，防止賴賬、壞賬，產品發生毀損則由經銷商負責。第三點A公司最為堅守。

看到A公司如此誠意，B經銷商實為感動，最終放下憂慮，準備簽下經銷協議合同。

第三招：合作開發OEM品牌， 攜手共進

為何小品牌難以成長？一是代理小品牌，大經銷商總有替別人養孩子的心態，而今許多小品牌長大成熟后，往往翅膀硬了就遠走高飛或過河拆橋，忘了當初有著“養育之恩”的經銷商，經銷商代理權被剝奪或被削弱了，這讓大經銷商很受傷，因此對無名無親的小品牌心懷顧忌，不想“抱養”，不想 “抬轎”。

二是如此境況，也跟大經銷商“三心二意”甚或說“花心”有關，畢竟不是自家的“孩子”，面對外面太多的誘惑，大經銷商容易心猿意馬、移情別戀，一有“新歡”，就對原有的小品牌不冷不熱，或者干脆拋棄。因此多數時候小品牌即使傍上大經銷商，中途也容易被卸下，終難修成正果。

有沒有一種辦法能讓自己的品牌與大經銷商成功捆綁在一起，讓兩者心手相連，走得更遠更長？這是A公司一直在思索的。

“企業與經銷商共同開發一種產品將有助于建立一種更加長久的戰略聯盟關系”。A公司決定與經銷商共同合作開發OEM品牌，全力推出、打造“龍鳳”牌黃酒，以讓經銷商的期待與品牌成長精準對焦，把品牌的成長與經銷商利益捆綁在一起，這樣才能讓經銷商更多承擔培養品牌的責任，使其像關愛自己的小孩一樣對小品牌也能持久熱愛和投入，保證市場成功。

與其他廠商OEM策略有明顯不同的是：1、A公司不當“甩手掌柜”，在廣告投入、促銷支持、品牌運作等方面仍繼續全力支持B經銷商，讓B經銷商放心運作、拓展渠道，打開銷路；2、B經銷商完全參與“龍鳳”牌黃酒全程策劃經營過程，包括名稱、包裝等均是經銷商自己取的；3、“龍鳳”牌黃酒成為A公司四大主打品牌之一，列入A公司每年年度重點經營計劃之一，有預算有投入，不像多數大品牌，OEM品牌僅是企業的配角或三流角色，無足輕重；4、雙方簽訂無時間約束的長期合作協議，只要B經銷商不放棄經營權益，A公司單方面無權取消經銷商“龍鳳”牌黃酒的總代理權。

A公司完全開放、包容、讓利的政策，讓B經銷商吃下定心丸，開始用心琢磨如何呵護自己的“小孩”了，“龍鳳”牌黃酒邁上了新起點。

第四招：股票期權激勵，分享長期收益

有了前景計劃書、無風險退貨和OEM品牌這三項策略，似乎尚不能完全打消B經銷商的疑慮，因為這些招法在一些企業似乎也用過。

當A公司與B經銷商準備簽訂OEM合作協議時，忽然傳來一個不祥之音，說B經銷商老總有點想打退堂鼓。

接到這個消息后，A公司立即仔細分析發現這可能是“藥量”不夠，重癥需要猛藥，不然就前功盡棄，必須再打一針強心劑，方可鎮住B經銷商。

但要用哪一招？A公司大膽決定采用如今流行的、管理最為科學的上市公司股票期權激勵制度，以長期“捆綁”住B經銷商。

A公司主要做法是：A公司和B經銷商雙方以股份形式共同出資成立新的銷售分公司，對“龍鳳”牌黃酒進行專營，以資本為紐帶把工廠和經銷商的利益綁在一塊。考慮到B經銷商不太樂意出多少錢成立銷售公司，A公司決定把“龍鳳”牌商標作價20萬，作為原始股贈給B經銷商，并給B經銷商頒發商標榮譽持有人的永久證書。

而B經銷商只出2.5萬元公司注冊費，便獲得作價20萬的商標權并能享受股票期權激勵，這是多好的事，何樂而不為？

A公司創新性提出的股票期權激勵制度是一種以收益分享和價值分享為指導思想的典型的、復合式的經銷激勵手段，主要表現為隨著“龍鳳”牌黃酒銷售成長、市場擴大、盈利增加，B經銷商可獲得品牌紅利，并隨時間遞增、效益成長而增值。而唯一前提條件就是經銷商所享有的股份不可轉讓。

股權激勵的方式彌補了A公司傳統管理方法和激勵手段的不足。通過經銷商對股權的擁有使企業與經銷商的關系由原來簡單的雇傭與交換關系變為平等的合作伙伴關系，形成所有者、企業與經銷商之間的利益共同體。結果必然是有利于充分調動經銷商的積極性與創造性，為品牌資本潛在價值的實現創造無限的空間。國內空調老大格力的成功一個很重要的因素就是其獨有的“股份制區域經銷模式”。

為了增加股份制銷售公司的透明度與公信力，雙方互派會計員，相互監督，并且每月在會計師事務所的監證下，公布財務合并報表，計提、分享成長收益。

此招威力甚大，從根本上改變了B經銷商對A公司及其“龍鳳”牌的經營態度，把它當成自己的“孩子”對待，主動承擔品牌的“撫養”責任，對“龍鳳”品牌始終保持高度的熱情和持續的市場投入。B經銷商辛勤耕耘，全力運用自己的強大渠道網絡，把產品鋪到了全省和鄰近的江西、浙江一帶，市場拓展得很快。

就這樣，一個不知名的“龍鳳”小品牌在雙方共同運作一年多之后，年銷售量達到2300多萬元，超越了當年A公司年總收入，快速成長為福建省區域強勢黃酒品牌。當然，B經銷商也受益頗豐。

“只要雙方真誠、誠信、互惠，肯犧牲小我，成就大我，有什么事情做不成？”A公司張總不無感慨而又自豪地說。