ＳＢＵ模式下，如何考核“企業內部老板”

自SBU模式在海爾取得成功后，目前有很多企業在陸續借鑒和學習這種運作模式。BLB集團就是其中的一個代表。作為國內功能糖行業的旗艦企業，2006年BLB開始實行SBU運作模式，旨在提高企業對市場的反應速度，促進管理人員的市場意識，并提高其經營管理技能。然而，SBU模式下，企業原有的績效考核體系已經不能適應，那么，該如何設計與其相匹配的績效考核體系呢?結合我們為BLB集團提供的咨詢方案，現將設計步驟總結如下。

步驟一，把握SBU運作核心，構建績效考核模型。

我們知道，一方面，企業導入SBU運作模式的目的是為了更好、更快地實現企業的戰略目標；另一方面，SBU運作的核心在于內部市場機制的建立。如圖1所示，SBU運作模式在于通過兩條線(訂單和內部交易機制)將企業內部的運營市場化，從而激活企業內部員工，激發員工的自主性和創新性，實現業務系統的高效運行。所以，SBU模式的最終目的在于通過滿足內部客戶的需求來實現企業目標的達成。

基于SBU模式的績效考核模型，其核心在于揭示SBU績效考核需要滿足的三個基本要求：實現企業目標、構建內部市場鏈、基于市場定位的內部改進。基于這個前提，我們為BLB集團量身定做了“基于SBU模式的BLB績效考核模型”，具體參見圖2。

步驟二，細化績效考核模型，形成操作工具。

這一步驟是整個績效考核體系設計中的關鍵環節，需要根據每個企業的業務特點、管理基礎、企業文化等情況設計相適合的操作工具。通過調查分析，我們總結BLB集團具有以下特點：

1、流程型生產，當單批次投產達到一定數量時，生產效率最優；

2、大客戶營銷，大客戶訂單占企業銷售額的比重較大；

3、內部管理缺乏績效考核導向的文化，且基礎管理較為薄弱。

根據BLB集團的業務特點，我們重點設計了三個操作工具：年度績效考核體系、內部客戶服務協議、對標改進計劃。

操作工具一：年度績效考核體系

年度績效考核體系旨在體現各SBU對企業整體目標實現的支撐價值，來源于企業年度目標的分解。

BLB集團在2007年計劃實現凈利潤2.3億元，財務中心和運營中心通過進行歷史數據分析、財務數據測算，利用價值樹，將總體目標進行分解，從而使各SBU的財務消耗和財務貢獻明晰化，形成公司對各SBU的年度要求。而考核以年度為單位也是在考慮BLB集團業務特點的基礎上確定的，因為短期內大客戶的產品需求數量具有較大的波動性，故階段性的考核對被考核者而言意義不大。

操作工具二：內部客戶服務協議

內部客戶服務協議旨在打破“部門墻”，使內部市場鏈真正建立起來，為SBU模式的正常運作提供有力保障，其內容來源于內部客戶的要求。

設置內部客戶服務協議是為了克服BLB集團內部績效考核文化缺乏的短板。BLB集團地處我國中部地區，地域文化的特點是重視人際關系，缺乏以績效考核為導向的文化基礎，導致企業和員工對低績效的態度往往都是遷就和容忍。通過建立內部客戶服務協議，可以促使部門之間的業務關系由“人際關系導向”向“績效考核導向”轉變。內部服務協議的主要內容應包括內部訂單的履行情況和內部訂單履行過程中的服務質量。

操作工具三：對標改進計劃

對標改進計劃旨在提升內部運作效率，通過提升每個業務運作環節的效率，進而提升整體效率。其重點在于確立對標的對象。可以是企業內部相同工作性質中表現突出的部門，也可以是企業外部的競爭對手，甚至可以是其它行業的優秀企業。這樣，才能使各SBU的工作標準和要求更為確切，并做到可視化。更重要的是，對標改進計劃使企業的持續改進有了制度保障，充分體現了績效管理的核心目的——績效提升。

過去，BLB集團采購部門的工作價值僅僅局限在滿足生產需要，不耽誤生產進度即可。確定應建立對標改進計劃后，采購部門參觀、學習了同城一個優秀企業采購中心的運作，理解了現代供應鏈的思想，結合BLB的實際情況，制定了“2007年對標改進計劃”。通過一段時間的運作，BLB集團在倉儲現場管理、存貨周轉、采購信用等多方面取得了顯著的進步，既滿足了生產的需要，又有效地提升了工作的價值。

步驟三，操作工具系統化，形成系統運行流程。

工具只有在形成細化的操作程序基礎上才具有可實施性，所以本階段的核心工作是將所使用的工具系統化，形成操作程序和輔助表單等。此過程關鍵需要提供三方面的保障。

關鍵點一：組織保障

此環節重點解決什么人該做什么事的問題，應明晰績效考核工作的責任歸屬。

在績效考核實施過程中，企業各階層都承擔著不同的角色，對于我國的民營企業而言，有一個角色的責任是需要強化的，那就是直線經理。現實中，很多企業的直線經理常常不愿意對下屬進行績效考核。

事實上，直線經理是績效考核管理實施的中堅力量，起著橋梁作用，向上對企業的績效考核政策負責，向下對員工的績效提升負責，其重要性不可小視。

直線經理的主要作用在于執行和反饋。一方面，需要執行企業制定的績效考核政策，使企業的戰略目標經由他們，通過有效的績效考核手段傳遞給基層員工，另一方面，直線經理必須在執行的過程中不斷記錄和總結，從中發現現有績效考核制度中存在的缺點和不足，匯總并反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業管理層做出綜合判斷，以便于下一個績效考核周期及時進行調整。

那么，要提高直線經理的執行力，企業就必須賦予他們必要的責任和權利，使其明確自己需要承擔的責任，更加高效地把績效考核的工作執行到位。

關鍵點二：程序保障

此環節重點解決怎么做的問題，應明晰操作步驟和時限要求。

績效考核流程設計的基本原則之一是簡化操作步驟，使績效考核管理和企業日常管理能夠有機結合，增強績效考核的可操作性，減少績效考核工作推行的阻力。企業可以考慮將績效考核分析會和月度績效考核工作例會整合，或者利用公司的信息系統，優化表單設計和傳遞流程，從而進一步簡化程序，提高效率。

關鍵點三：數據保障

此環節重點解決績效考核的數據來源問題，原因很簡單，沒有數據基礎就無法進行評價。

數據的有效收集是績效考核的基礎，所謂“有效”，包含三方面的信息：其一，能夠收集，即使目前不能收集，但通過增加適當的措施可以收集；其二，數據客觀，規范的數據收集渠道和手段能夠保障數據的真實性；其三，可實施性，收集數據所消耗的時間和成本，應在企業的可承受范圍內。

如圖3所示，一個完善的績效考核數據收集系統應做到能夠明確三個問題：第一，每一個績效考核指標的數據來源部門；第二，每一個數據來源部門如何提供績效考核數據，即明確績效考核數據提供表和日常記錄表的格式、收集頻率、責任崗位等；第三，績效考核數據出現差錯的責任追究和處理原則。