養成教育：職業發展的新起點

職場中的養成教育，應以新人職或處在職業生涯早期的員工為對象

養成教育至少存在個體、管理者和組織3個層面的價值。

①養成教育能夠引導員工形成規范合理的行為模式。例如，許多腦力勞動者在使用電腦時，就不善于將電腦中的文件進行管理，而是將桌面堆得滿滿登登。而有的電腦使用者則善于按照不同的信息特征對每個電子文檔加以歸類，這樣的信息特征內容包括諸如關鍵詞、相關人員姓名、第幾版本等。另外，有規范合理行為模式的人還會定期清理陳舊的文檔，分門別類復制到文件夾中。統一規范的文檔編碼，不僅自己使用查找起來方便，也會讓其他同事便捷地從電腦中找到信息。這只不過是辦公規范的一個細節，卻反映了某些員工辦事的高效性和整體性。若能將這種規范從新員工入職就加以普及，久而久之便能塑造出一支有素養的人才隊伍來。

②養成教育能夠解放管理者，令其從瑣事、小事中掙脫出來。形成一種相對固定的模式，從而把不確定性降到最低，是養成教育的本質所在。但在實施過程中，卻需要管理者傾注大量精力對員工加以訓練和引導。一旦習慣和規范養成了，管理就會變得越來越輕松，所以有人說它是“先苦后甜”的教育方法。很多經理人在外出差，常常產生市場會不會一團糟、財務會不會混亂、員工會不會辭職等憂慮。憂慮的背后恰恰反映了企業尚未形成整套管理制度和流程體系，規范性的東西很少，特辦的

“特事兒”很多。養成教育的意義，則能最大限度地控制管理中的人治色彩。

④養成教育能夠傳播企業理念和價值觀，以提升組織形象。舉個例子，有一次筆者在國外進修時，住處房間熱水器“罷工”了，電話約好1小時后上門維修。大約過了50分鐘，筆者下樓取信時撞見一個身著該熱水器品牌服裝的師傅正在樓門口一邊踱步，一邊焦慮地看手表。經詢問，得知正是維修人員。與他的對話讓筆者知道該品牌上門維修有若干“不準”，除了不準抽煙，還有“不準遲到或早到”。因為他們擔心提早敲門會讓顧客有措手不及的感覺，也會怕顧客產生話務員預約時間故意留有余地的心理。惟有準時，才能給人留下“精準誠信”的印象。此番解釋，不得不讓人對該公司的品牌形象肅然起敬。

養成教育的推進過程要做好對象識別。必須清晰區分以3種類型的員工

①能力和知識欠缺型：此類員工大多屬于應屆畢業大學生，他們有激情有動力，在工作中卻不知如何人手，如何適應公司規范和顧客要求。相反，還會花很大力氣去做一些微不足道的事情，甚至惹出大麻煩。不能讓這些員工在撞得頭破血流或養成不良習性后，才施加干預和輔導，最好的辦法是指派資深經理人對其進行一對一輔導，傳授如何專業化地工作，歸根結底是要促進員工把工作激情使在刀刃上。

②情緒和態度欠缺型：此類員工傾向于跟規范對著干或陽奉陰違。領導讓他勤快，多跟采購商溝通，他偏偏無精打采，原地不動。領導讓他快速高效，多聽聽他人意見，他偏偏兩耳不聞窗外事。這種“逆反心理”的根源大多由挫折使然，導致自信缺失。為此，對這樣員工的養成教育需講策略。第一步應是鼓勵和談心，而非考核。通過深入交流，洞察其心思，解除心理陰影，施以適當的鼓勵，然后才能轉入用制度鞏固習慣的養成階段。

③意志欠缺型：此類員工大多具有意志力薄弱等特點，總是自然而然地回歸到自我一套，與好習慣保持若即若離的距離。呈現“一抓就緊，一放就松”、“三天打魚兩天曬網”的游離狀態。無論誰，都明白好習慣養成是需要付出代價的，尤其是習慣形成的早期階段，最需要上級主管經常性的關照，以防半途而廢。同時，用長期的愿景激發斗志，用鮮活的事例提醒勸誡，使其發自內心地從“要我干”到“我要干”的轉變。

養成教育的成敗關鍵取決于領導者的才能與藝術

①領導者要以身作則，成為被效仿對象。很多研究表明，后天習性和行為模式的學習過程很大程度上是受到環境影響的，職場中的新手自然而然地傾向于將他最接近的領導視為學習對象，模仿其辦事方法，學習其思維模式……，有時這些學習過程連自己都意識不到，但久而久之，便形成了不同部門之間的文化差異，或者是不同企業之間的文化差異。回過頭一看，其實就是部門經理的差異和企業家的差異使然。有一點特別需要提醒——壞習慣比好習慣的示范效應更強，好習慣不見得會引發學習，但是壞習慣很容易被模仿。那是因為好習慣的養成需要付出代價和努力，而壞習慣則是一種內在隨意的自由釋放。因此養成教育再重要也沒有領導者規范自身行為來得重要，沒有言行一致來得重要。

②養成教育貴在狠抓早期形成階段。千里之行，始于足下，起步堅實，決定基礎牢靠。在早期階段，習慣的新老交替會產生行為的沖突，會出現很多不適感，甚至還會出現效率下降的情況。因此領導者必須投入足夠的精力去監督和管教，敢于說“不”，做到制度面前一視同仁，不講“人情”與“特殊”。對“遵守者”予以重獎，樹立“標桿”；對“出軌者”予以處罰，以示懲戒。

③養成教育的效果好壞，與恰當的“時機、場合和方法”密切相關。養成教育時機選擇應把握“隨時隨地”比“總體累積”效果好的原則。當員工行為不當或出現錯誤，應及時予以現場糾偏改正，否則時過境遷后改正效果就會大打折扣。養成教育場合選擇應把握“個別化指責”和“公眾化表揚”相結合原則。個別化指責是給員工“留面子”，特別是針對第一次非主觀意識犯錯誤者；公眾化表揚則是讓員工“有面子”，特別是員工表現突出時。養成教育方法選擇應把握“正向賞識”比“負向指責”效果好的原則。盡管指責的作用不言而喻，但是指責和賞識的效果差距是明顯的，職場中的絕大部分員工都想好好表現自己，指責極易挫傷積極性，導致不必要的不良后果；而有策略的鼓勵和賞識應該是首選，因為賞識更能使人樹立自信心。

④養成教育應以群體約束為階段性目標。養成初期需要領導者親歷親為，爾后則需要形成用“先進帶后進”的“多對一”教育模式，因此一套能夠施加群體壓力的群體規范就顯得格外重要。心理學中有很多關于群體規范的案例，當一個人表現不佳的時候，影響了整個群體的利益，他人就會自覺自動地出來扮演管理和監督的角色，對其加以援助和輔導。這種來自身邊的督促遠遠好于領導自上而下的約束。很多時候群體壓力的效果難以置信，后進者為了爭取不掉隊，會表現出很誠意的改變。由此可見，在養成教育的后期，領導者逐漸趨于“幕后”監督，盡可能地讓群體規范“代勞”指責和批評。

事實上，養成教育并不能使管理者輕松，也不是單純地為實現組織目標。其根本目的是幫助員工提升自我價值，更好地促進職業發展。養成教育是一個過程性很強的管理行為，充分調動各類資源，贏得內外認同，是確保養成教育成功實踐的外在保障。當然，管理行為總是存在它的另一面屬性，養成教育不能走向另一個極端——思維的固化和模式化，將靈活多變的思維與整體規范的行動相整合，乃是養成教育的最佳境界。