海歸人才管理有門(mén)道

據(jù)公開(kāi)調(diào)查顯示，在過(guò)去的20年里，有100余萬(wàn)中國(guó)人留學(xué)海外。到目前為止，約有31萬(wàn)人學(xué)成歸國(guó)。而且，“海歸”的人數(shù)還在以每年13％的速度遞增。那么，最近由美國(guó)次貸危機(jī)引爆金融海嘯以后，有可能“海歸”的增比更高。除了部分“海歸”不幸成了“海待”以外，不少“海歸”都成為了中國(guó)本土企業(yè)或外資企業(yè)的各類(lèi)人才。如何對(duì)海歸人才進(jìn)行有效管理和引導(dǎo)，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)企業(yè)頗為關(guān)注的高級(jí)人才管理問(wèn)題。筆者擬結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)歷和康明斯(中國(guó))投資有限公司的一些做法，談些思路，以饗讀者。

外企人才本地化策略

改革開(kāi)放以來(lái)，外資企業(yè)不斷進(jìn)入中國(guó)。觀察外企的人力資源管理路徑，一個(gè)共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展選擇所決定的。這30年來(lái)，外資企業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

1.“拿來(lái)主義”時(shí)期。這個(gè)階段，外資企業(yè)在中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，就是把在本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)，去運(yùn)作去銷(xiāo)售，讓中國(guó)的客戶(hù)滿(mǎn)意。

2.“參與研制”時(shí)期。外企開(kāi)始利用先進(jìn)技術(shù)，主要為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。這時(shí)候，從研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造到銷(xiāo)售的整個(gè)環(huán)節(jié)，外企員工都要全程參與，改變了被動(dòng)的“拿來(lái)主義”，開(kāi)始有大量的本地員工參與到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中來(lái)。

3.“全面參與”時(shí)期。外企在中國(guó)自主開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)制造，向全球供應(yīng)享有中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，真正實(shí)施全球化業(yè)務(wù)發(fā)展模式。外企的本地化人才已經(jīng)全面參與進(jìn)來(lái)，不僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還有各種管理協(xié)同。相應(yīng)地，需要外企員工具有國(guó)際化視野，本地化人才就面臨著全球化業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

康明斯進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)30年，人才本地化的工作做得相當(dāng)出色。目前，在中國(guó)康明斯12個(gè)重要的業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，有9個(gè)總經(jīng)理是華人，工程師團(tuán)隊(duì)中大概40％是華人擔(dān)任的，這是一個(gè)很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯從10年前幾千萬(wàn)美元到2007年17億美元的業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)快速，發(fā)展強(qiáng)勁。

全球化戰(zhàn)略對(duì)本土化人才的挑戰(zhàn)

全球化浪潮席卷著全球，外企大舉進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)本土企業(yè)要走向世界，在中國(guó)的外企也要實(shí)施全球化戰(zhàn)略。以前外企的產(chǎn)品主要為中國(guó)生產(chǎn)，為中國(guó)售后服務(wù)，現(xiàn)在則為全球供貨，為全球提供服務(wù)，本地員工要從“向內(nèi)看”改變?yōu)椤跋蛲饪础保c跨國(guó)公司在世界各地的其他員工保持相同的服務(wù)理念，以保證國(guó)際化企業(yè)的全球一致性。人才問(wèn)題是中國(guó)本土企業(yè)，也是在中國(guó)的外企進(jìn)行全球化戰(zhàn)略所面臨的一個(gè)主要障礙。在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認(rèn)為人才短缺是其全球擴(kuò)張計(jì)劃的最大障礙。對(duì)于依靠并購(gòu)來(lái)推進(jìn)全球化步伐的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有合適的人來(lái)推進(jìn)中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購(gòu)能力明顯不足，并且由于文化沖突導(dǎo)致問(wèn)題復(fù)雜化，并購(gòu)后的整合更是困難重重。

人才多元化的實(shí)施策略

應(yīng)對(duì)全球化戰(zhàn)略對(duì)本地化人才的挑戰(zhàn)，只有實(shí)施人才多元化策略，這也是國(guó)際化企業(yè)的必然選擇。人才多元化就是人才本地化與人才全球化的有機(jī)結(jié)合，怎樣實(shí)施人才多元化呢?可以有三個(gè)策略。第一個(gè)，中國(guó)員工的海外工作派遣。我個(gè)人本身就是這樣一個(gè)例子，2006年的時(shí)候，我被公司總部派到美國(guó)總部，工作了兩年，今年又被派回中國(guó)工作，這是一個(gè)非常好的做法。第二個(gè)，本地外籍員工招聘。中國(guó)改革開(kāi)放30年了，現(xiàn)在有很多外國(guó)人在中國(guó)已經(jīng)呆了5年、10年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，他們講一口流利的漢語(yǔ)，對(duì)中國(guó)的情況非常熟悉，他們的孩子是中國(guó)通，他們很愿意到在中國(guó)的外資企業(yè)工作。第三個(gè)，海外華人招聘，也即海歸人才招聘。“海歸”能夠很好地解決本地化與國(guó)際化的矛盾。在這一問(wèn)題上，不同的企業(yè)可能有不同的需求，有的需要引進(jìn)技術(shù)，有的需要拓展海外市場(chǎng)，有的需要加強(qiáng)流程管理，有的需要提升管理水平等。

無(wú)論什么理由，企業(yè)引進(jìn)海歸人才以后，總是很容易出現(xiàn)沖突，這些沖突的根本原因還是雙方的期望值不明確或不對(duì)稱(chēng)，期望值也就是雙方的預(yù)期目標(biāo)。因此，對(duì)海歸員工有效管理的核心是對(duì)期望值的管理。或者說(shuō)，對(duì)于多元文化的員工管理，與其絞盡腦汁去想那些不同的文化背景，不如在引進(jìn)人才時(shí)更加注重于吸收志同道合者。

海歸人才的管理(一)：公司期望值的管理

第一，公司必須明確并堅(jiān)守自己對(duì)“海歸”的期望值，不要一味提高對(duì)海歸人才的期望值。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)一開(kāi)始引入海歸人才，希望其能在提升企業(yè)技術(shù)水平方面發(fā)揮作用，“海歸”開(kāi)展工作后的確帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)。但是卻慢慢發(fā)現(xiàn)了管理上的問(wèn)題，作為技術(shù)主管，他并不迎合國(guó)情，不會(huì)利用業(yè)余時(shí)間與下屬聚餐、聯(lián)絡(luò)感情；他認(rèn)為業(yè)余時(shí)間是自己的，所以與員工關(guān)系很古板，老板卻希望他用本地文化打造團(tuán)隊(duì)。在客戶(hù)宴請(qǐng)時(shí)，“海歸”又拒絕喝酒，令老板不滿(mǎn)意，期望他能改善客戶(hù)關(guān)系，等等。最初期望他能帶來(lái)先進(jìn)技術(shù)，繼而又希望他懂管理，甚至希望他會(huì)營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)其的期望值不斷加碼。

第二，企業(yè)要事先清楚期望的后果。有的企業(yè)老板認(rèn)為請(qǐng)“海歸”很時(shí)髦，不請(qǐng)一兩個(gè)“海歸”顯得企業(yè)沒(méi)有檔次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理結(jié)構(gòu)，不再是老板一個(gè)人說(shuō)了算，要依賴(lài)于規(guī)章和流程。盡管表面上老板希望“海歸”進(jìn)來(lái)使管理上水平、更規(guī)范，但實(shí)際上還想一個(gè)人說(shuō)了算，只是葉公好龍而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么變化，這種變化是否是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海歸員工。

“海歸人才”的管理(二)：“海歸”期望值的管理

第一，“海歸”必須弄清楚回來(lái)的動(dòng)力和期望是什么。康明斯在招聘“海歸”的時(shí)候，你回來(lái)的動(dòng)力必須基于你自己。你為什么要回來(lái)，不是因?yàn)榕笥讯蓟貋?lái)了，所以想回來(lái)；不是因?yàn)榭吹皆趪?guó)內(nèi)的同學(xué)都做到總經(jīng)理、總監(jiān)了，所以要回來(lái)；也不是因?yàn)楂C頭不斷誘惑你，你就回來(lái)。一切是基于你自己內(nèi)心的動(dòng)力，你知道你要放棄什么東西，你知道你要得到什么東西，你要準(zhǔn)備接受你想放棄的東西，否則企業(yè)在未來(lái)管理海歸員工時(shí)會(huì)很痛苦，你也會(huì)很痛苦。

第二，“海歸”的源動(dòng)力必須是對(duì)成功的渴望。有的“海歸”，他的源動(dòng)力給人的感覺(jué)是面子問(wèn)題，我回來(lái)不回來(lái)沒(méi)關(guān)系，但是你一定要給我面子，給我個(gè)“頭銜”。而應(yīng)該的情況是，我看到了國(guó)內(nèi)的機(jī)會(huì)，我心中有一個(gè)愿望，我想事業(yè)上更進(jìn)一步，獲得成功，這在歐美或者在其他國(guó)家，實(shí)現(xiàn)的可能性比較小，或者獲得成功付出的代價(jià)會(huì)大一些，因此他眼睛里；中著的不是外面的虛的東西，而是他內(nèi)心涌動(dòng)一種成功的渴望。如果他不是那么強(qiáng)烈的話(huà)，他很容易被其他一些因素左右。比如，過(guò)來(lái)工作一段時(shí)間他會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理比較專(zhuān)制，不是那么民主，其實(shí)你回來(lái)之前就應(yīng)知道中國(guó)的管理者沒(méi)有那么民主，但是這是你想要的嗎?你想要的是獲得成功，你的期望值和源動(dòng)力不能因此而改變。

海歸人才的管理(三)：海歸人才與企業(yè)期望值的對(duì)接

第一，充分發(fā)揮海歸人才的專(zhuān)業(yè)技能。聘請(qǐng)海歸人才，大都是需要他的專(zhuān)業(yè)技能和海外經(jīng)驗(yàn)。所以，企業(yè)必須擅長(zhǎng)發(fā)揮“海歸”的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，充分用足“海歸”的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，保證其和企業(yè)雙方都不要“分身”和“分心”。

第二，為海歸人才量身定做培訓(xùn)計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)的“海歸”并不會(huì)很多，所以完全有能力量身定做培訓(xùn)計(jì)劃。比如在康明斯，我們2006年的時(shí)候招了一個(gè)人，發(fā)現(xiàn)他技術(shù)方面都不錯(cuò)，但是對(duì)康明斯的產(chǎn)品還不是特別了解，怎么辦?我們把他送到美國(guó)總部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品項(xiàng)目，而那個(gè)產(chǎn)品是為中國(guó)開(kāi)發(fā)的，為中國(guó)重新改進(jìn)一款發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品。我們2006年把他招進(jìn)，這兩年都在美國(guó)總部邊培訓(xùn)邊工作，明年4月份完成后，他回中國(guó)就要做一個(gè)大的合資工廠的高管。

第三，通過(guò)多元化管理團(tuán)隊(duì)，提升管理文化。你為什么招“海歸”?發(fā)現(xiàn)有些東西是需要的，我們?cè)趺创罱ㄟ@樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是取長(zhǎng)補(bǔ)短。康明斯在2006年底招了第二個(gè)重量級(jí)的汽車(chē)精英，他在中國(guó)工作過(guò)一段時(shí)間，他對(duì)中國(guó)的發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)非常了解，但是我們發(fā)現(xiàn)他不了解康明斯的產(chǎn)品，這是他的缺陷，但他在管理上非常有信心，他在技術(shù)方面很全面，因此他今年回國(guó)的時(shí)候，我們給他搭建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是他做這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，我們給他配了兩個(gè)美國(guó)人做副手。這是一個(gè)中國(guó)人，他管兩個(gè)美國(guó)人，其中一個(gè)美國(guó)人在康明斯工作了20年，這樣他們能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮最好的效應(yīng)。

多元化文化支持全球化業(yè)務(wù)

從技術(shù)層面，或者具體的招聘渠道看，實(shí)現(xiàn)人才多元化并不難；但是要想把多元化人才管理好，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，卻并非易事，除了上面的一些管理方法外，只有多元化文化才能讓其真正成為現(xiàn)實(shí)。

多元化文化就是文化上的差異性、不同性，可能是思維意識(shí)上的不同，可能是道德觀念上的不同，可能是行為習(xí)慣上的不同，可能是禮節(jié)習(xí)俗上的不同，等等，各種各樣，推陳出新。作為跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)多元文化背景的員工的管理和駕馭能力往往成為其事業(yè)成敗的關(guān)鍵。首先，要意識(shí)和理解“不同”。多元文化就意味著不同，企業(yè)和個(gè)人都必須時(shí)時(shí)意識(shí)到存在不同，而且不能回避任何不同。其次，要接受和管理“不同”。企業(yè)要管理這些不同，清楚哪些不同是自己真正想要的。如果這些不同是在中國(guó)市場(chǎng)上找不到的，而且又恰恰是自己最需要的，那就應(yīng)主動(dòng)尋找這些不同，鼓勵(lì)這些不同的存在；有些不同，如個(gè)人生活習(xí)慣，可能與業(yè)務(wù)沒(méi)有沖突，那就要忍受和接受這些不同。最后，要引導(dǎo)和利用不同。不同可以創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵看是否善于利用。

正如日本日產(chǎn)和法國(guó)雷諾兩家汽車(chē)公司的聯(lián)合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾說(shuō)過(guò)的，“不同的種族、宗教信仰、膚色、性別、年齡、經(jīng)歷——當(dāng)出現(xiàn)這些差異時(shí)，人們總是會(huì)面臨著挑戰(zhàn)，我們總是有一種拒絕差異的趨向，但我認(rèn)識(shí)到，我們更需要差異。因?yàn)椋挥心切┎町惖臇|西才是唯一能讓我們實(shí)現(xiàn)對(duì)抗自我、獲得成長(zhǎng)的方法。”