市場搏擊求快更求準(zhǔn) 小門診躍升口腔界航母

大魚吃小魚？未必！

快魚吃慢魚？不一定！

信奉“海洋法則”

口腔小門診迅速壯大

在北京市地圖和全國地圖上，星羅棋布地標(biāo)示著一家口腔集團(tuán)的連鎖店分布圖。在北京市，有48處標(biāo)示，在全國，有33處標(biāo)示。也就是說，北京這家醫(yī)療集團(tuán)自2001年8月創(chuàng)立時僅僅是一家以5000元起家的小門診，短短幾年時間，已經(jīng)擴(kuò)張出80余家連鎖機(jī)構(gòu)了。此外，該集團(tuán)旗下現(xiàn)在擁有7個支柱企業(yè)，在外埠已建立30余家口腔專科門診與北京地區(qū)的一家口腔醫(yī)院、兩家旗艦店和45家連鎖口腔門診部。

他們用什么樣的營銷法寶，在短短的6年時間中，迅速建設(shè)起了這種規(guī)模的企業(yè)航母？

憑借該口腔集團(tuán)的知名度與規(guī)模，人們往往推測它的掌舵者會是一位闖蕩多年的老將，令人驚奇的是，今年只有26歲的他有著和他年齡極不相稱的財(cái)富和經(jīng)歷。大學(xué)二年級，他便靠勤工儉學(xué)累積的第一筆錢開辦了自己的公司，大學(xué)三年級，他與朋友合資開辦了第一家口腔門診，從此事業(yè)走上正軌，直到現(xiàn)在他所掌控的口腔集團(tuán)在京城已經(jīng)家喻戶曉。

美國思科公司總裁約翰·錢伯斯認(rèn)為：在新經(jīng)濟(jì)時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。他說：“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)。”也就是說：對市場反應(yīng)速度快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司。在這個過程中，約翰·錢伯斯認(rèn)為速度可以轉(zhuǎn)化為規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)和競爭力。

談到該口腔醫(yī)院奉之為法寶的“海洋法則”，總經(jīng)理宋光成說：“從第一家連鎖店正式亮相到現(xiàn)在發(fā)展成為一家集醫(yī)療管理、口腔連鎖、特許加盟為一體的集團(tuán)公司，集團(tuán)旗下?lián)碛?個支柱企業(yè)，在全國已建立30余家口腔專科門診與北京地區(qū)的一家口腔醫(yī)院、兩家旗艦店和24家連鎖口腔門診部的口腔醫(yī)療集團(tuán)，集團(tuán)正是在這種法則的指引下一步步走向成功。我們強(qiáng)調(diào)在確定市場之后的速度性。我常常告誡我的員工，速度是我們成功的重要保證。”

宋光成認(rèn)為，相對于“快魚吃慢魚”的“海洋法則”而言，變與不變、迅速與遲緩是矛盾的對立統(tǒng)一，相互依存，比較發(fā)展。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對此有著深刻的認(rèn)識，下屬管理公司的賈立總經(jīng)理也對此有著精辟的闡釋：“在眾人皆慢唯你快時，你是一枝獨(dú)秀；當(dāng)大家都快時，你必須拿出超常規(guī)的速度才能領(lǐng)先一步。你領(lǐng)跑時被淘汰的是別人，如果你落后，掉隊(duì)的肯定是你，這種復(fù)雜交織的角色轉(zhuǎn)換無時無刻地在進(jìn)行著，思想上稍一松懈，行動略一遲疑，就會落伍被動，萬萬不可掉以輕心。當(dāng)然，想在日趨激烈的競爭中要學(xué)會應(yīng)變，脫穎而出，光有求變圖新的觀念和決心還不夠，還要擁有過硬的自身實(shí)力和良好素質(zhì)。”

正是憑借著對市場先人一步的領(lǐng)悟力和先人一步的實(shí)踐動作，該口腔集團(tuán)發(fā)展到了現(xiàn)在的規(guī)模。為了永遠(yuǎn)成為市場上的“快魚”，成為中國口腔醫(yī)療市場上的領(lǐng)軍者而不落伍，集團(tuán)人目前正以飽滿的熱情在進(jìn)行著下一步的戰(zhàn)略。

承諾兩年內(nèi)可按原價(jià)收回

解除加盟商后顧之憂

宋光成進(jìn)一步詮釋說，奉行“海洋法則”的集團(tuán)并不是要以中國口腔醫(yī)療界的同行們?yōu)閷κ郑且c同行在良性競爭中共同將市場做大、做全，為中國民眾的口腔健康貢獻(xiàn)出自己的力量。在知識經(jīng)濟(jì)時代，市場瞬息萬變，來自各方面的信息日新月異，思維遲鈍行動緩慢的企業(yè)會在市場的大潮中逐漸沒落，進(jìn)而被市場所淘汰。所以集團(tuán)的“海洋法則”很適應(yīng)現(xiàn)在日益變化的市場。同時它也給做事一成不變、抱殘守缺、疲疲沓沓、疏于創(chuàng)新的企業(yè)和個人敲響了警鐘，要求他們按市場的規(guī)范辦事。市場經(jīng)濟(jì)證明：不變意味著落后，落后就要挨打，照此下去，終究會被市場所淘汰。

宋光成認(rèn)為，在國內(nèi)醫(yī)療市場上，能夠形成品牌和連鎖經(jīng)營的，基本集中在多維亞健康領(lǐng)域。對于非亞健康領(lǐng)域，難以形成品牌和連鎖經(jīng)營模式的原因主要是風(fēng)險(xiǎn)太高和技術(shù)要求太高，不確定因素很多。以腫瘤醫(yī)院為例，腫瘤手術(shù)的危險(xiǎn)性太高，同時高技術(shù)手段也制約著其整體的品牌效應(yīng)，高技術(shù)壁壘更是使其難以成為連鎖經(jīng)營。而在亞健康領(lǐng)域，對于技術(shù)、資金和風(fēng)險(xiǎn)的要求就很低了。當(dāng)然，在形成品牌以后，也存在著一榮俱榮、一損俱損的情況，這尤其體現(xiàn)在口腔醫(yī)療領(lǐng)域。現(xiàn)在在民營口腔領(lǐng)域比較有影響力和知名度的都是以連鎖形式發(fā)展起來的。他們分別代表著兩種連鎖形式，即“直營連鎖”模式和“加盟連鎖”模式。這兩種模式各有千秋，現(xiàn)在在中國口腔醫(yī)療界居于主導(dǎo)地位。對比兩種模式，人們不難發(fā)現(xiàn)，相對于市場而言，加盟連鎖的模式更能適應(yīng)日益廣大的口腔市場。該口腔集團(tuán)就是很好的例證。它以不到五年的時間走完了一些企業(yè)十多年的發(fā)展歷程，這其中，就是因?yàn)椤昂Ｑ蠓▌t”中的“快”和“準(zhǔn)”為其發(fā)展提供了強(qiáng)大助力。

六年來，它的迅速成長引起了口腔醫(yī)療市場的強(qiáng)烈震動，打破了長期以來口腔行業(yè)經(jīng)營模式一成不變的格局，為整個醫(yī)療行業(yè)運(yùn)作模式注入了新的活力。為了讓加盟連鎖發(fā)展之路走得踏實(shí)，宋光成想盡一切辦法保護(hù)加盟商的利益，“他們是我們的衣食父母”！據(jù)了解，集團(tuán)下設(shè)投資公司及管理公司，投資公司主要負(fù)責(zé)拓展連鎖加盟市場，而管理公司則負(fù)責(zé)對已經(jīng)成功加盟的門診部進(jìn)行日常管理，其中包括人員培訓(xùn)、門診部硬件及軟件建設(shè)、監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量等，這些措施，有效地保證了集團(tuán)旗下的每一個門診部的醫(yī)療及服務(wù)水平。

對于加盟商的保護(hù)，集團(tuán)更是揮下“大手筆”，在加盟合同里面公開承諾，集團(tuán)兩年之內(nèi)可以按合同原價(jià)收回，5年之內(nèi)可按合同原價(jià)80%的價(jià)格收回，從而讓加盟商沒有后顧之憂。

“快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營者對市場機(jī)會和客戶需求的快速反應(yīng)，但絕不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，但是，真正的“快魚”追求的不僅是“快”，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確地把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊才是必要而有效的。