管理打假：老板在與不在一個(gè)樣

“如何才能使得企業(yè)成功”，這個(gè)話題是眾多管理學(xué)家和企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。不同的人提出了不同的看法，有的學(xué)者提出了企業(yè)成功的四個(gè)不等式，認(rèn)為企業(yè)做到四個(gè)不等式，就能成功。我們也在各種不同的場(chǎng)合聽到 “老板在與不在一個(gè)樣”，很多人認(rèn)為這是一條管理真理，并以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)的管理者和員工。

管理需要打假，“老板在與不在一個(gè)樣”就是一條謬論，是極其不合理的。為什么“老板在與不在一個(gè)樣”是一條管理謬論呢？我們需要從以下三個(gè)方面來理解。

首先，我們要搞清楚什么叫老板。企業(yè)有所有者和經(jīng)營(yíng)者之分，這是法人治理的問題。這里“老板在與不在一個(gè)樣”是指企業(yè)的所有者，而非經(jīng)營(yíng)者。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來講，企業(yè)的所有者一般指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)(或產(chǎn)權(quán))的擁有者。為使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)會(huì)聘用一批能正式負(fù)起行使公司業(yè)務(wù)與資產(chǎn)支配責(zé)任的經(jīng)營(yíng)者。很多人誤將“老板在與不在一個(gè)樣”中的老板理解為經(jīng)營(yíng)者，這是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，這里的老板，也就是企業(yè)的所有者。

舉例來說，李嘉誠(chéng)是我們所說的企業(yè)所有者，也即“老板”，他的企業(yè)遍布全世界，他也要去管嗎？答案是否定的，大多數(shù)企業(yè)都有專業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來實(shí)行管理，李嘉誠(chéng)直接管理的企業(yè)少之又少，他只要選擇一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)就可以了。從這個(gè)角度來講，談“老板在與不在一個(gè)樣”應(yīng)該區(qū)分所有者和經(jīng)營(yíng)者，一般企業(yè)的所有者不在，但經(jīng)營(yíng)者通常是在的。

其次，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理時(shí)，職位和人是分開的。我國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是一個(gè)人。董事長(zhǎng)也就是我們所說的老板，總經(jīng)理是全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)者。老板不在意味著總經(jīng)理不在。一般情況下，董事長(zhǎng)只要在每年開董事會(huì)時(shí)出席就可以了，平時(shí)不在無所謂。因此，在管理過程中，職位和人是分開的，也就是說雖然任總經(jīng)理的這個(gè)人不在公司，但是總經(jīng)理這個(gè)職位是在的。不管采取哪種方式，都可以將總經(jīng)理的職位分工落實(shí)下去。如果總經(jīng)理是虛擬的，即人雖然不在，但大小事務(wù)可以通過電話或者E-mail請(qǐng)示總經(jīng)理，由他來決策。如果采取授權(quán)的方式，總經(jīng)理可以授權(quán)某個(gè)人來行使他的權(quán)限。因此，總經(jīng)理這個(gè)職位是一直在的，和承擔(dān)總經(jīng)理的這個(gè)人沒有關(guān)系。

企業(yè)運(yùn)行過程中，都有一套規(guī)范的管理流程，每個(gè)決策、文件都要走相應(yīng)的流程，如果總經(jīng)理半年不在家，公司大小事務(wù)找不到他決策，又沒有經(jīng)過授權(quán)，這個(gè)公司還要不要運(yùn)轉(zhuǎn)？肯定公司會(huì)垮掉。

第三，這個(gè)不等式的初衷是好的，但其成立是有前提條件的。從我國(guó)企業(yè)管理體制的發(fā)展來看，要經(jīng)歷一個(gè)從“人治”到“法制”再到“法治”的過程，我們的專家們也期望能實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的飛躍。所謂“人治”，主要是指以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的意志為企業(yè)管理的主導(dǎo)意志的管理模式。通常企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，其主要管理權(quán)掌握在企業(yè)的所有者或掌握關(guān)鍵技術(shù)的人手里，企業(yè)的管理往往以“人治”為主。

當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領(lǐng)導(dǎo)者的意志已經(jīng)不能有效地覆蓋企業(yè)的各個(gè)方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況制訂和執(zhí)行科學(xué)的管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式，即“法治”。

從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來看，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)作只有三十年的時(shí)間，經(jīng)歷了以“人治”為主的階段，目前正處于完善各項(xiàng)規(guī)章制度的階段，即“法制”階段。我國(guó)的企業(yè)時(shí)間短，加上中國(guó)傳統(tǒng)文化的人文特性，從“人治”不可能一下子到達(dá)“法治”，需要經(jīng)歷一個(gè)從“人治”到“法制”的過渡階段。不然，如果直接由“人治”到“法治”，愿望雖然很好，但管理制度的不健全會(huì)使得企業(yè)很快步入歧途，也許會(huì)使得企業(yè)很快關(guān)門大吉。