賀建武：要有新招

6年，從負債累累到經營年營業額達6千萬元的煙花公司，這兩個反差極大的數字顯示了故事主人公賀建武的傳奇網商路。

“最近我又找到了幾個立陶宛、意大利歐洲的大客戶，而且還收購幾家工廠。金融危機的寒冷，我并沒有感受到。”作為阿里巴巴首屆十大網商，他一直沒有停止探索之路，尋找網商的二次突破。

深挖電子商務手段

“賀建武在瀏陽市很有面子的，剛當上政協委員，又被評為瀏陽市十大青年，許多人都知道他。”湖南瀏陽的老鄉用羨慕的語氣向記者評說賀建武。

賀建武的榮譽源于他對瀏陽市的改變。湖南瀏陽很早就是中國有名的生產煙花炮竹的基地，和許多地方一樣，只知道生產卻不精通打開市場，基本上是依靠貿易公司找訂單。銷售渠道掌控在他人手里，不僅利潤大頭被貿易公司賺走了，而且也使得公司經營難有大突破。

2002年，賀建武收購一家負債十幾萬的煙花工廠，他首先運用網絡渠道找到外貿訂單，很快工廠扭虧為盈。從此之后，他的故事改變了瀏陽整個煙花貿易的局面， “瀏陽的煙花貿易經過了三個階段，第一階段，等香港的貿易公司給訂單；到了第二階段，瀏陽市有貿易公司；第三個階段，工廠自己用外貿人員，現在瀏陽市很多工廠都有幾個懂英語的外貿人員。”賀建武運用阿里巴巴做全球生意的成功模式使得瀏陽市的煙花貿易從第一階段發展到了第三階段。

模仿在網絡世界總是非常快速的，當大家都知道模仿賀建武運用網絡視頻向海外客戶展示煙花效果的時候，賀建武又尋思了三個“花招”。

首先，大家都知道運用網絡視頻傳遞煙花效果，但是不是誰都知道哪個網絡渠道更好。賀建武2002年依靠網絡銷售起家以來，一直在總結網絡平臺的優劣，除了最開始的阿里巴巴之外，他嘗試做過煙花行業網站，并且在婚慶、節日等更加細分的網絡平臺做廣告。

第二， “電子商務只是條路，不同的人會走出不同的效果。不怕別人模仿我運用網絡視頻的電子商務手段，就怕也學會了我的理念，如何回復詢盤、如何發布信息這些都是需要長時間的積累并且用心才抓住客戶的心的。”賀建武喜歡琢磨網絡，身為總經理的他甚至還會寫QQ空間，也會用QQ和MSN群給員工傳達簡短的信息。

第三，實施電子商務監督。員工進入賀建武公司之后，公司不會時時關注員工在做什么，但是要看工作最后的結果。 “天天跟著員工看他在做什么肯定是不可能的，但是最后結果的考核卻很容易，比如在百度里搜索關鍵詞，排名和信息量如何一清二楚。”賀建武運用考核最后結果的方式克服互聯網世界無法監控的弊端。

通過不斷優化電子商務的手段，賀建武6年下來，100％的訂單均來自網絡。

提升產品技術與打造公司文化

“隨著運用電子商務的人越來越多，已經不可能像當初那樣，發一個信息就有客戶上門。前段時間阿里首屆十大網商聚會的時候，我就問依靠博客營銷出名的李棠華，要是我也顧十個人每天寫博客，在百度和谷歌的排名很快就趕上他了，他還有什么優勢可言。最后大家都認為網絡里的競爭優勢會趨向零，網絡貿易就像現實世界里的貿易一樣。”正是因為賀建武認識到了這一點，所以他一直沒有放松產品技術和服務的提升。

瀏陽市的煙花出口占世界銷量的60％左右，但是賺錢的比例卻沒有達到60％，因為煙花技術含量低，出口沒有價格話語權。顯然，煙花貿易也和鞋帽、服裝行業一樣，面臨著產品升級。

“和老外做生意，能不能成功，很大程度上得看你的視頻里煙花播放效果，點燃煙花的效果又取決于公司的設計能力。國外生產煙花的廠家很少，比如俄羅斯，那么大的國家，國家只批準幾家高水平的煙花公司，他們的設計人員既懂美術又懂音樂，所以能夠設計出精彩的煙花效果；但是我們的煙花生產是從小作坊起家的，大家不懂煙花藝術，只停留在粗糙的生產層面。”賀建武明白中國與國外的差距之后，在產品的研發投資上從不吝嗇，2008年北京奧運會鳥巢的煙花有些就是賀建武提供的。

現在的賀建武只做高端產品，擺脫了價格競爭最為激烈的低端產品，所以在金融危機的環境下，由于他的產品與眾不同，所以他的客戶不能對他殺價，也不能輕易換別的廠家代替。

高端產品對應高端客戶，歐美市場的客戶不僅重視產品，而且還重視公司文化。“這些軟性的競爭力往往是很多人忽視的，但是國外的客戶會從你公司管理的細節來判斷你的公司實力。”

賀建武采取了兩項措施。第一，鼓勵員工上公司網站。 “他們用公司郵箱，上公司網站建立博客表達自己，這種營造公司文化的方式不僅便捷而且也花費少；第二，公司管理信息化。“進銷存都已經信息化了，而且準備采用一批聯想的商務電腦。”

整合產業鏈

賀建武這么重視外貿市場，和煙花行業在中國的政策限制有關。“北京市場只批準了三家煙花公司進入，其它的地方也有類似的貿易限制。所以內貿所占的比例很小，90％都是做外貿。”現在外貿市場動蕩，雖然目前賀建武的生意沒有受到大的影響，但是他不敢保證明年情況會怎么發展。

此種狀況之下，賀建武不得不加快他整合產業鏈的計劃。“比如北京市場不準我賣產品，但是并沒有約束我提供設計產品的技術。”賀建武打了一幅算盤，煙花產業鏈上有幾個環節：設計、生產和銷售，他想在每個環節上都能提供服務，比如設計方案、最合算的原材料采購方案，如此以來他就能夠掙脫一些行業政策約束，以在整個產業鏈上分得更多的利潤。

說干就干是賀建武的性格，從上半年他在長沙收購一家煙花設計公司，陸陸續續到現在賀建武已經有了6家公司。

目前，煙花行業在中國不像彩電行業，沒有出現人人皆知的品牌公司，最大的煙花公司1年只有1個億的營業額，所以在群雄并起的階段，誰先做大，誰就能夠搶占消費者心中的位置，同時也有了快速吃掉別人壯大自己的機會。賀建武整合產業鏈的措施，雖然存在風險，成功與否目前論之尚早，但是在行業逐漸趨于成熟的階段，他的出手無疑是狠的。

“現在每天早上起來心情都特別好，因為感覺自己一步一步朝自己的目標接近。”賀建武爽朗地笑了。