魏新：復盤方正維新

盡管身份已經變成一名地道的企業家，魏新的談吐和舉手投足間仍不脫濃重的學者氣質。沒有常見的煽情宣講，即使談到愿景或理念，他都會不慌不忙的點上一根煙，然后以冷靜的思辨娓娓道來。其中抽絲剝繭的邏輯，正暗合當年他為解方正死結而開出的方案。

方正集團董事長魏新早年一心想做學問，1999年方正內部發生人事動蕩和股權之爭時，他受北大校方委托，以校辦產業管理委員會副主任的身份來“處理遺留問題”。沒想到處理完之后，方正集團創始人、時任董事局主席王選提議魏新做方正副董事長，“不讓走了”。隨后在王選的支持下，毫無企業運作經驗的魏新創造出一個“學者治企”的成功典范。在使這家以“人事地震”而聞名的校辦企業擺脫了內部動蕩頑疾之后，他“謀定而后動”，2003年拿出一套學者做論文般嚴謹的變革方案，這套方案包括方正要走一條什么樣的路——“專業化基礎上的有限多元化”，以及為什么要走這條路，如何走這條路。

行伍出身的魏新展現出軍人的果敢和雷厲風行。對內以鐵腕收權放利，展開一系列企業文化和管控模式變革；對外按照既定戰略以迅雷之勢將浙江證券、蘇鋼、西南合成、泰陽證券等收歸旗下。外界一時看不懂方正是否又將重蹈放棄IT主業、多元化自亂陣腳的覆轍，但魏新對如何進軍產業鏈高端自有一盤棋。至今天，方正成功的走出了一條以IT高科技產業和醫療醫藥為兩大主業，鋼鐵、教育、證券等為副業，主動結合金融資本走國際化經營的道路。方正的技術背景更加雄厚，其數字出版技術領先業界，芯片和電路板業務也在低調中潛行。2007年，方正集團名列中國電子信息百強第8位，實現銷售收入400億元，利稅總額60億元，營收是2003年的2倍和2000年的4倍，年均增長保持在15%以上。

“我們用事實證明，我們熬過來了。”方正集團首席執行官李友在集團2008年年會報告中稱。而更具外在價值的是，作為中國最成功的一家“校辦企業”，方正的持續創新和做大做強，無疑具有研究價值和示范意義。

早在2004年，魏新便提出“拉美化”憂思，公開倡導創新型政企關系，思考廣及國家創新體系、產學研模式和中國企業國際化等等。在向《商務周刊》回憶8年來推動方正維新的歷程之余，魏新再次對中國的傳統“產學研”模式發言。這位具有中國古代“士大夫”般強烈社會責任感的學者型企業家強調，人們今天仍然需要從中華傳統文化中汲取智慧。

多元化要“謀定而后動”

《商務周刊》：1999年您來方正集團的時候，方正正處于一個十字路口，您處理完了人事問題、股權之爭等一系列棘手問題之后，提出了“專業化基礎上的多元化”這一戰略，我們知道之前正是不成功的多元化導致了方正內部的一系列矛盾，那么您接手方正以后的上述戰略選擇的背景是什么？

魏新：應該說歷史地看，方正的本業是王選老師的激光照排軟件，局限在媒體和印刷行業，再具體點就是報業印刷。王老師那時候掌握了核心技術，一個是排版，一個是印刷，那是方正賴以起家的技術。在這個領域可以說我們是國際領先的，擁有壟斷的知識產權，獨占全球中文報業印刷市場。但很遺憾的一點是，這個領域比較窄。同樣是做軟件，微軟可以做成一個非常大規模的專業軟件公司，因為它做的是消費類的大眾軟件，而我們做的是一個應用領域比較窄的專業軟件，市場總量在中國GDP中占的比例太小，尤其是互聯網出來以后，紙媒的受眾又被分走一塊。當然我可以做一家小規模的軟件公司，就吃這個東西，一招鮮也能吃遍天，但它的規模就不可能發展到很大。而任何一家企業都有天然擴張的本性，總想發展做大。方正早期也一樣，我沒來的時候，方正的多元化基本是看哪個賺錢就去做哪個，投過房地產、精細化工、稀土等等，各種各樣的投資，但是都不成功。不成功的根本原因我覺得是沒有清晰的發展戰略思路。所謂謀定而動，那時候是沒有謀定就動了，或者叫輕舉妄動。所謂謀定而動，一是要謀戰略的布局，要做各種各樣的準備，包括人才的準備、管理和文化的準備，跨出單純激光照排這個軟件領域之外，就相當于你要成為一家集團性的公司，集團性公司要有集團性的管理架構和企業文化，當時我們都沒有。另外還有資本運作，一般做到集團化公司，要有資本層面的配合，我們當時沒有這個意識，所以導致不很成功。

《商務周刊》：您帶領方正成功的走出了一條以IT高科技產業和醫療醫藥為兩大主業，鋼鐵、教育、證券等為輔業，走國際化經營的道路。您當時設計這條路線的邏輯是怎樣的？

魏新：我來了之后，前半年處理遺留問題，之后認認真真的做了一年調研，然后向董事會提交了一份《關于方正集團發展戰略思路和企業文化重塑的幾點思考》的報告。我在里邊講了幾個要點，一是講方正還是要發展，不發展就辜負大家的期望。我做了一個分析，結論是盡管前一段走了彎路，但看來還是要走專業化基礎上的多元化發展道路。第二點，多元化做什么，介入哪些領域。當時講介入資源性、牌照性領域，不能是亂介入。比如我們為什么介入證券，因為它有牌照。另外，我們當然還要在我們的主業上延伸，那時候我們已經做了硬件，這就要向產業鏈高端、價值鏈高端走。當時我們認為PC利潤率太低，我們內部會議上都說，嚴格意義上講對我們而言PC不能算高科技產品，因為PC兩個核心的東西，芯片是英特爾的，操作系統是微軟的，PC周邊的設計、配套軟件、應用軟件，其實附加值都比較低。所以我們決定往高端走，比如電路板，那時候PC毛利率是8%—10%，純利只有百分之一二，但電路板毛利是25%—40%，純利大概在15%—25%。除了進入高端外，我們還決定利用北大的科研成果和人才優勢，當時我們為什么介入醫療醫藥，就是因為北醫大剛并到北大。為什么又進入金融？要成為集團型公司，必須要有資本層面的配合，當時在國內一說資本運作有人就認為是負面的東西，我說其實不是，我在美國讀書的時候看到，任何大公司都有資本層面的配合，我們叫產業和資本兩個輪子同時轉。

做以上這一系列工作要有人才，我提出專業化的事情由專業的人來做，當時方正人基本上都是做技術、做電子出身。歷史上我們做多元化為什么失敗？比如方正去做房地產，就從原來自己的公司如方正電子抽人，長期下來就形成一種慣性。所以我當時提出要重新招人，首先在文化上重新界定方正的核心理念，管理上要建立適合集團企業的管控模式。

我在董事會上提出這些要點之后，當時王老師身體不太好，沒有來參會，但他針對這個報告寫了一個書面意見。第一他支持魏新講的在專業化基礎上有限多元化，企業要做大，我們原先的領域太窄。第二他支持魏新提出的專業化的事讓專業的人來做。第三，他支持重新塑造方正的企業文化，并以方正科技做試點，我當時是方正科技董事長兼總經理。

《商務周刊》：前不久的新聞說方正微電子與英特爾合作，英特爾將向方正轉讓晶圓制造設備和技術，您剛才提到在主業上方正一直致力于走向高端，那么繼激光照排成功產業化之后，方正近些年在IT這個主業上的進展如何？

魏新：我們分軟硬件來說。在硬件領域，2003年我們收購了珠海多層電路板廠，目的就是想介入這個領域，在這個領域做大做強。收購之后我們又在珠海投資了一個16萬平方米的園區，目前已建成投產，生產撓性電路板、HDI高密度電路板，還有封裝基板。在深圳我們還投資芯片廠，投的時候目標是鍺硅芯片，目前在生產6英寸存儲器芯片。后來我們第二條生產線跟英特爾合作，他們把晶圓設備和技術轉讓給我們，今后會往芯片設計方面發展。將來芯片業務將與多層電路板業務一樣，成為方正集團利潤和收入的重要來源。

在軟件上，我們沿著數字媒體這條路繼續在做，現在我們稱之為數字出版或網絡出版。前景非常好，這里邊牽涉到一個用戶習慣問題。國際上的權威機構分析，到2030年，大家閱讀對象中紙媒占的比例可能就非常小了，閱讀習慣會發生變化。屆時就像美國科幻片中一樣，人們拿著透明的顯示屏讀報，可以卷起來，也可以折起來，上面的信息可以不停的變，而且帶圖像和視頻，實際是一個無線接收閱讀器。到了那一步需要配套的版權技術，現在買報紙和書，版權是很清晰的，但在網上就有問題，比如下載傳播，誰該付錢，付給誰，怎樣保護知識產權，這些都是我們正在做的數字出版技術要去解決的。方正這個技術2005年就獲得了信息產業部重大技術發明獎，新聞出版署、科技部、北京市都非常重視。現在全世界大概有3500家圖書館在用我們這個系統，比如你從圖書館借書，圖書館可以設定借期兩個月，之后內容就沒了，如果限定你一個人看，你轉給別人你就看不到了。除了這個技術我們還有其他相關技術，比如電子政務中的電子簽章、數字內容安全分發技術等等。我們還和全國1400多家出版社簽有協議，它們出書的時候在我們這里發電子書，電子書里除了文字和圖片，還支持視頻、新聞鏈接，比紙張方便得多。我們把它稱為方正的第二次技術革命。

控制權上收，經營權下放

《商務周刊》：如您所說，戰略上的轉型需要企業文化和管理的配套支持，您是如何重塑方正的企業文化和加強內部管理的？

魏新：企業文化不是光搞標語、口號、文藝演出這些，它和管理是結合在一起的。我做了一系列講話，講企業文化怎么和管理配合。我說企業文化是全體員工行為習慣的總和，要改變企業文化得讓員工的行為習慣改變。怎么變呢？我告訴你我提倡什么，反對什么，就像形成條件反射一樣，我講完核心理念以后，把規定落實為流程，然后檢查流程，如果流程跟我們核心理念不一致就要改，改完就要執行，做得好獎勵，做得不好要處理。這就把行為習慣改了，行為習慣的總和就是企業文化。核心理念也是集團確立的，一個是“持續創新”，一個是“方方正正做人，實實在在做事”。

文化和理念層面的事情做完之后，我們提出集團性管理的一個原則，叫控制權上收，經營權下放。控制權，比如說投資權要“整個集團一盤棋”，下面企業不能想投什么就投什么，要避免重復投資；人事權，哪些職位的人由集團來定，哪一級由下面企業定，這個也要界定清楚，整個人事政策都要統一，工資體系等等都要統一；第三，財務和資金統一，下面企業不能把錢拿出去想怎么樣花就怎么樣花，我們要監控；第四個就是品牌，以前下屬公司隨隨便便就把方正的品牌讓別人用，這不行，品牌我們要監控；最后一個是內控，審計和法務我們要統一，審計不光要審經濟賬，也要審計你是不是按集團的流程辦事，違反流程我們也要管。

《商務周刊》：在進行大刀闊斧改革的過程當中，有沒有碰到比較有壓力的情況，您怎么處理和應對？

魏新：肯定有，這是不可避免的，因為我們把方正的戰略走向改變了。一開始做資本運作的時候，有一些老人說，我們就是種地的，我們就是打糧食的，別的不懂，我們不要把糧食弄成別的形式，比如糧食期貨或者做成蛋糕去賣掉，因為我們不會，還是覺得種地最踏實。當然我認為他們的想法是合理的，很正常，因為是做技術出身的，不是學經濟的。他們并不知道其實任何大的產業集團公司，要扶持產業必須要有資本做基礎。所以我也有來自各方面的壓力，說我是不是不重視技術了？把重點不放在主業了？其實不是，資本層面是很正當的事情，只要你不騙人。我們去做戰略投資，不是為做這個而做這個，不是目的，而是因為我們要去做高科技的東西，需要錢，而靠我們原來領域賺的錢可能達不到那樣的增長幅度，不能不斷追加投入做研發，所以就要引入新的融資工具。現在回頭來看，我們在數字出版這塊為什么能投入兩三個億？是因為整個集團做了一些所謂資本運作，主業得到反哺。

當時我去做工作，他們也半信半疑，不一定接受，但是王老師支持，董事會已經形成決議了，那就做吧，做了看結果。可以這樣講，沒有王老師的支持，方正改革肯定是做不成的。他是方正的精神領袖，這是毋庸置疑的，我覺得王老師他其實是一位很有商業頭腦的科學家，他雖然自己不操作，但是他感覺非常好。有些東西講起來很容易，做起來很難，他不支持我肯定做不了，因為我不是老方正人，現在做CEO的李友也不是老方正，在當時內部對此還是有各種說法的。但是事實證明我們的方針是對的，首先董事會決策方向是對的，有了董事會決策，沒有執行力也做不了，然后我們執行班子的執行力很強，能貫徹下去。這就是專業人去做專業的事，如果沒有這樣一個團隊，我們內部叫總辦會，再好的東西也沒法實施。過去說方正平均每兩年一次人事地震，現在這么多年都沒有過了，董事會制定的戰略目標也基本得以實現。

國家給企業支持，并不違背公共

財政的最終目的

《商務周刊》：關于自主創新中的政企關系，您一直倡導中國效仿韓國的國家創新體系，即政府與大企業聯手進行技術研發，交由企業去產業化，國家提供財政支持，然后利益共享，您提出這一觀點的背景是怎樣的？

魏新：我最早是在2004年方正召開的第一屆全國企業創新年會上提出的上述觀點。那時候還沒有提創新型國家，只是大家意識到像過去那樣從“三來一補”到“無芯制造”，成為一個單純的制造大國是有問題的，可能重蹈拉美國家的覆轍，因此中央提出支持自主創新，要讓企業成為創新主體。到后來2006年全國科技大會的時候，政府正式提出建設一個創新型國家，以創新型企業作為創新主體來建設創新體系。

在高科技領域，我們國內企業要趕上或超過國外企業，需要巨額的投入，不是一家企業的力量能辦到的。打個比方，我們發展中國家的企業與發達國家企業賽跑，別人已經在前面幾公里了，有一個天然的差距，而且它吃的比你好，身體狀況比你好，你跟他比賽，必須有非常規的手段。靠企業按照市場正常的規律去做，不可能趕上。為什么不可能，因為高科技企業只能靠領先的創新產品去獲得超額利潤，你有別人都沒有的東西你才能賣高價。等到技術成熟到大家都能生產的時候，價格就下來了，因為它成本其實不高。有超額利潤才能有研發投入，比如高科技公司有30%的利潤，拿出15%投研發，還有15%。而你沒有超額利潤的企業都是跟在別人屁股后邊做東西，等到產品進入成熟期之后才介入，你做的是規模效應，利潤率就很低。比如做PC，產品純利率就是2%，那你怎么可能投15%到研發上呢？我老說韓國三星和現代的例子，他們怎么做？就是政府扶持企業。韓國政府當年選了30多家企業重點扶持，讓銀行給他們貸款。一般企業負債率超過70%，商業銀行基本不愿意貸給你，但韓國政府說，你貸吧，沒關系我給你擔保，虧了算我的。另外政府還貼息，企業不用付利息。我統計過，當時這些公司負債率都高達百分之幾百，甚至一千，等于企業都在資不抵債的情況下運作，因為你做這樣的研發，必須有足夠的資金和足夠的時間才能做。這些企業拿到貸款后到西方找設計公司給他設計，設計完了產權買斷。所以那時候說他們花幾千萬美元就買了一堆圖紙回來，這是很有魄力的。然后花高價找來人才，待遇跟美國比一點不差，慢慢做出來的東西也比西方不差。等到企業也可以獲得超額利潤的時候，就進入了良性循環，慢慢把貸款也還了，大企業就躋身世界前列了。這樣做有沒有風險？也有風險，比如1997年金融危機。但我覺得中國沒問題，韓國小，把錢都投入進去風險很大，我們不用，拿出很少一部分錢就夠了。比如我們選若干個重要的行業，在這些行業里選出若干家重要的企業進行扶持，不會有太大的風險。

《商務周刊》：如果中國向韓國學習，財政直接支持企業，但中國企業這么多家，給誰不給誰怎么定？過去財政和銀行給國有企業的錢往往是打了水漂，企業并沒有獲得發展。另外，用財政去支持民營企業似乎又難以有一個公平公開的標準。

魏新：這里涉及到一個新的財政理論問題。過去的財政理論認為，財政支出只能給公共產品，或者給國家的行政部門，不能給企業。其實這個東西在西方早就變了。他們認為政府要履行職能需要花錢，錢從哪來，大部分從企業利稅中來，因此國家給企業支持，并不違背公共財政的最終目的。我們國家的財政資金和科研經費，最早是給科研院所和高校，后來給國有企業，很少給民營企業，覺得這是財政的錢，怎么能給民營企業呢？這個觀念不對，光國有企業納稅嗎？民營企業也納稅。哪個企業能發展起來，最后給國家交稅最多，你就應該去支持誰，因為這是稅源。反過來，國有企業拿國家的錢運作，做得不好就不應該讓你做。政府應該對國有企業和民營企業一視同仁。

《商務周刊》：我們知道過去國家財政主要是把資金交給科研院所和高校，但后來大家發現產學研脫節，科研院所和高校每年出來很多技術專利，并沒有產業化，那么，我們的“產學研”模式應該如何改革？

魏新：這確實牽涉到我們國家整個的科研體制。中國科研體制學的是前蘇聯，財政的科研經費主要給科學院，高校則拿到剩下的少部分。這是體制的弊病，造成科研人員的目的是在體制內得獎，至于研發完了那個東西能干什么跟他沒有關系。

至于說到產學研，其實校辦產業在世界上只有中國有，這是特定歷史時期的產物，很難作為經驗總結，真要總結，可以說教訓比成功經驗多。為什么這么講？當年有兩大背景導致校辦產業的誕生。第一是小平同志復出，他講科學技術是第一生產力，放眼一看，科學技術在哪？就在科研院所和高校，于是他說你們研究完了要把它變成成果，這是一個背景；第二個背景是高校經費不足，腦體倒掛，搞原子彈的不如賣茶葉蛋的，大家都有扭轉這種狀況的愿望，所以中央一提，群起響應，各個學校都開公司，恨不得每個教研室都辦一家公司，開張之后也不是把自己的研究成果產業化，而是去做貿易、經商。這些企業做下來絕大多數失敗了，沒有幾家真正把研發的成果轉化成產品。到現在為止剩下四五千家，總共大概也就1000多億元的銷售收入，方正一年400億，占了大概三分之一強，加上清華同方可能兩家就占了一半。到后來校辦產業還出現負面效應，比如影響教學。所以大家又開始反思，高校的任務主要是培養人才和做研發，自己去辦企業沒有多少優勢。

那么“產學研”究竟應該怎么來做？西方也有高校科技園區，拿一塊地蓋房子，老師把成果拿出來，哪個企業來投資，就在這里搞，把成果賣給企業，老師想自己做也可以，成立一個公司自己管，并不是學校管理、學校所有。雖然方正在產學研方面算是比較成功的，到現在我們和北大計算機研究所合作得還很好，但也要辯證看這個問題。產學研不一定要學校去辦公司，不一定學校管理，學校可以拿一塊做孵化器園區，吸引企業來投資，既轉化了科研成果，還可以收入房租和服務費。

《商務周刊》：您還有一個觀點，認為很多基礎性研發也不能放企業里邊，還應該放在大學研究所里，為什么？

魏新：因為中國的企業沒有大到這個程度，實力沒有強到這個程度，現在還沒有這個資本。你首先要解決活下去的問題，你要真發展到三星那個階段，在一個市場占了先機了，那你可以做，為下一步做準備。

《商務周刊》：您似乎不太傾向于中國企業通過并購進行國際化是嗎？認為現階段容易陷入信息不對稱和整合難度大的陷阱。

魏新：這個因事因人而異，我并不是說反對并購，我只是強調并購要注意陷阱。這就像我們要做集團化公司就要具有集團化管理的能力一樣，我們在國內并購的企業，因為做了文化上和管控上的準備，所以收購的企業過渡很平穩。我們收購的企業員工很快就認為自己是方正人，因為管控上你能把他的習慣扭過來，納入方正的體系。但國外收購不一樣，首先它有語言差異，其次法律、制度上的差異，第三文化上的差異，都要有一套準備。如果這些東西沒有準備好我建議先不要出去。比如收購歐洲企業和收購美國企業就不一樣，收購美國企業你可以裁員，但收購了歐洲企業就很難裁人，因為勞工制度不一樣。另外有沒有準備足夠的人才，雖然當地有的是人才，但畢竟你自己要有人精通當地的語言，能跟人溝通，讓別人愿意為你服務。

《商務周刊》：8年以前方正給外界的感覺是內部局面極其復雜甚至混亂，您來了之后能化繁為簡，扭轉局面，您做企業的方式有著很強辯證法色彩，這種思維方法來自哪里？您的學者生涯、軍人生涯對做企業有幫助嗎？

魏新：我覺得還是受中國傳統文化的熏陶吧。我老講要讀一點哲學，讀一點中國傳統文化的東西。比如我講合作雙贏，歷史上晉商的經營之道成功就在這點。我們提“方方正正做人，實實在在做事”，其實就是講誠信，誠信就是不要欺騙別人，不要欺負別人，人家就愿意跟你打交道。有的人能夠占便宜就占，跟別人合作的時候連縫都不給人家留，即使你把錢全賺了，也只是古人說的“得計于一時”，以后誰還會和你合作呢？一個人能不能合作，說到底還是價值觀問題。做事情心態最重要，包括怎么看待金錢，怎么看待名利。很多人把賺錢當成目的，最后可能為了賺錢不擇手段。