阿庫拉：小額貸款企業的商業模式

中國中小企業融資難、農民貸款難的問題一直為經濟學界和金融界所探討，我國的小額貸款企業由于金融管制等問題，一直發展遲緩，目前總貸款量不足10億元。2008年5月4日，中國銀行業監督管理委員會、中國人民銀行發布了《關于小額貸款公司試點的指導意見》，對小額貸款公司的設立、資金來源，資金運作和監督管理作出了規定，中國的小額貸款企業也在這兩年如雨后春筍般冒了出來。

維克拉姆，阿庫拉是印度SKS小額貸款公司的創始人兼首席執行官。他堅持”為窮人辦事，客戶第一”的原則，用無擔保小額貸款和保險產品及前端流程標準化的方法，顛覆了傳統貸款模式，贏得了廣大窮人的信賴與忠誠，使還款率達到近99％。SKS小額貸款公司的商業運作模式與經驗也許對我國的小額貸款企業有所借鑒。本文編譯自阿庫拉在2008年第6期《哈佛商業評論》中的一篇自述。

反思小額貸款

小額貸款常常被譽為解決貧困之道。借款者包括從事農業的勞動者、夫妻店店主、街頭小販、小藝人和小規模生產者等，每個人都只靠每天不到2美元的收入維生。他們是金字塔底的最基本的客戶隊伍，是深受密歇根大學教授C.K.普拉哈拉德重視的具有潛力的有利可圖的市場份額，同時也是使許多公司陷入麻煩感到頭痛的東西。小額貸款的簡單觀念是向窮人提供100美元或200美元的貸款，是由尤努斯于1976年開創的一項事業，他創建了GRAMEEN銀行，獲得過諾貝爾和平獎。毫無疑問，小額貸款給窮人帶來了巨大的利益，但這個模式尚未能大規模推行開來。

全球大多數小額貸款公司是非盈利機構，其中80％的公司只為不到7萬客戶服務。雖然這個行業宣稱被服務的人已達1.4億，但大約還有30億人(或7.5億戶)仍然靠著每天2美元度日。按家庭數目算，只有19％打入了市場——在其他行業看來這是經營不良的標志。

許多小額貸款公司在幫助盡可能多的窮人客戶方面尚未取得成功有以下幾個方面的原因：缺乏獲得商業資金的渠道；操作數以百萬計的小額交易的成本高；創造規模經營系統的能力不夠。

只向婦女放貸

1995年，阿庫拉剛從耶魯大學畢業獲得國際關系學碩士學位，并成了德肯發展合作社(一個在印度推廣小額信貸的非政府組織)的信貸官員。這段工作經歷使他意識到，要想真正利用小額貸款的方式消除貧困，就必須找到一種新的模式，這種模式能使小額信貸機構迅速擴大規模，以便不把任何一個窮人拒之門外。

1998年，阿庫拉創辦了SKS小額信貸公司。SKS與其他任何快速發展的企業完全一樣，只有一點不同，那就是其客戶幾乎一貧如洗。

薩瑪就是一個典型的例子。她和她的丈夫沒有土地，只靠出賣勞動力謀生，兩人一天一共只能賺1美元左右。連續不斷的干旱常常使他們無事可做，缺乏食物，度日如年。薩瑪的丈夫曾是一個抵押勞動者，所謂抵押勞動是契約仆役的一種形式，這種制度在今日的印度仍然存在。他這樣做所賺得的錢僅能滿足全家人對食品的需要。他的大兒子正當學齡不能上學，被迫去尋找工作。

2002年，薩瑪加入了SKS的項目，并從她的村子里找了4個需要貸款的婦女。根據小組貸款模式，每一筆借款都與其他借款綁在一起。如果其中一個女人償付不了每周的一小筆借款，其他幾個必須湊錢幫她償付；如果她拒絕償付，其余的人就會強迫她履行承諾。薩瑪起初借了200美元買了一頭水牛，這樣她便可賣牛奶。她一年時間就還清了借款。在后來的幾年里，她又添購了3頭水牛、1頭母牛和2公頃耕地，還買了2頭公牛。結果，她的家庭凈收入增至每天10美元，穩穩當當地使她進入了印度中低階層。她的丈夫也從此擺脫了抵押勞動關系的桎梏，薩瑪的較小的幾個孩子也都上了學。

薩瑪的故事說明，給婦女貸款是經營小額貸款的一種可靠方式。研究表明，婦女比男人更有可能將其收益再投入家庭營業項目，而且更愿意幫助信貸小組的其他成員。這就是他們只向婦女發放貸款的原因。

高收益來自規模

刀片般薄的利潤是如何達到高收益的?回報來自數量。在過去的10年里，SKS公司已向3萬個印度村莊和貧民窟的200多萬人提供了7億多美元的無擔保貸款和保險產品。公司每年以200％的速度發展著，每月新增50個分公司和16萬新客戶，

SKS公司的經營策略基于三條原則，采用謀利取向以獲得商業資本，使產品、培訓和其他流程標準化，利用技術降低成本和減少失誤。這三條原則都借用于星巴克、麥當勞等服務行業。

采用謀利取向以獲得商業資本。創辦SKS時，阿庫拉既沒有自己的資金，又沒有感興趣的投資者，因此，他用一些朋友和親戚的捐助把它搞成了個非贏利機構。但阿庫拉認為假如企業想要提供窮人所需要約3000億美元的信貸的話，那它就必須去開發更大的商業資本市場，這就意味著必須調整公司結構，以使投資者有望獲得可觀的回報。

阿庫拉宣稱“窮人中有創業精神，憑著那種精神他們從小經營中獲得了豐厚的收益。你給我們公司投資，我們給他們的小生意投資，財富將源源不斷地向我們兩家滾來。”任何硅谷公司在創辦時都可能采取這種做法。

在公司剛達到不盈不虧的水平，阿庫拉立即將企業方向轉為盈利經營，并使慈善事業家Ravi Reddy成了公司的投資先驅。然后，阿庫拉從西雅圖支持發展小額信貸的NGO、印度小企業發展銀行等機構獲取了部分資金。而后，Sequoia公司(一個大型風險資本企業，Google的早期投資者之一)、花旗銀行和其他銀行都成為SKS的資金來源。

使產品，培訓和其他流程標準化，以提高規模化能力。受星巴克和麥當勞的啟示，SKS對自己的產品與前端流程實行了標準化。舉例來說，不采取從一個村民那里收23盧比，從另一個村民那里收27盧比的方式，而是將還款數字改成25或30盧比的整數。在內部，采用了正式培訓方法，堅持對員工用一系列高度簡化的學習模式進行培訓(所有員工都來自貧窮的鄉村)。大多數小額貸款公司通常要花4到6個月時間培訓信貸員，SKS將其縮短至2個月。

利用技術降低成本和減少失誤。大多數小額貸款組織將其全部交易記錄在3個不同的地方：顧客賒款賬簿、入賬表和后端分類賬簿，一個擁有450個客戶而每個客戶均有兩種產品的信貸員一周要用手登記2700筆賬，或者說一年要做14萬筆賬。可以想象有多少個零被遺登和互換數字被漏掉，特別是對技能差的工作人員來說。

基于上述原因，他們對流程進行了數字化改造。因為找不到適合的軟件，他們聘請了一些小商販幫助建立了一套簡單用戶友好型的操作方法，任何受過12年教育但不懂電腦的信貸員都容易學會。

在發展中，也許最關鍵的因素是為客戶著想。他們每做一件事都要問：“這有利于客戶嗎?”即便它意味著會損害他們的短期利益。客戶第一的理念融入到公司的流程與系統之中。例如信貸人員的工資并沒有與還款率或貸款數量的多少捆綁在一起，他們不要求信貸人員困壓力而勉強達到數量目標，或向處于困境之中的借款人討債，或借給她超過其需要的款額。他們不要求借款人來公司辦公室辦事，而是要求信貸人員騎著摩托車去村莊，把會議時間定在早晨7點鐘，以免婦女們誤工。哪怕差旅費很高，他們也堅持這樣做。

這些努力的回報如何?他們的誠信使還款率達到99.5％。

提升SKS的品牌效應

下一步是要提高他們的品牌效應，再拓寬已經廣闊的分銷網絡。有了巨大的借款人的數量基礎，他們就可以對肥皂制造商、服裝制造商、消費電子產品制造商和其他批量產品制造商說：“把成本最低的高質量產品提供給我們吧!我們可以保證你占有一個大的市場份額。”他們已經與Icici Lombard保險公司和Bajai Airtel公司做了這樣的生意。例如，向借款人供應比市場價低的諾基亞手機和免費通話時間。電子產品制造商、零售商和其他想利用他們的銷售渠道的商家也來找他們合作。

底線目標：借款人得到高質量低成本的產品。供貨商也找到新的市場細分，SKS公司和其投資人也可獲得一小筆保證金。當你把15或20種產品與800萬客戶綁在一起，并在每個客戶那里獲得一點小利的話，那將是一筆可觀的數目。