“賭徒”史玉柱 再賭保健酒

史玉柱曲折的發家史注定了其每一次舉動都會引人矚目，此次，與白酒巨頭五糧液合作欲開發保健酒，巨人能創造“黃金搭檔”和“征途”一樣的奇跡嗎

2008年1月18日，史玉柱包機抵達宜賓。下午5點，五糧液集團會議大廳，五糧液保健酒公司與史玉柱締造的上海巨人投資有限公司，舉行戰略合作簽約儀式，開發保健酒。

在業內人士看來，一個是保健品大亨，一個是酒類龍頭企業，龐大的渠道聯手龐大的品牌，既有強大的轟動效應，也頗具諸多看點。

盡管五糧液與保健品企業的合作已不是首次，它曾在2006年底與章光101開發過“千尋”保健酒，可惜市場反應平平。而這次與巨人合作，酒類營銷專家、智達天下顧問機構董事長張學軍認為，兩者有很大區別，“無論是從營銷推廣，還是事件炒作，史玉柱要比章光更懂得一些精要”。

酒類資深媒體人、《東方酒業》總編輯楊志琴表示，在市場詭譎的保健品市場上，史玉柱操作腦白金，被書寫成一個經典案例，也算大策劃之下創造的大奇跡。“史玉柱，一個多次創造奇跡的營銷高手，來開辟保健酒，我心存期待并持觀望態度”。

據悉，五糧液集團保健酒公司成立于2001年，旗下已有“雄酒”、“藏秘康佑”等不少高端保健酒品牌。但迄今為止，保健酒公司經營狀況并不樂觀。據保健酒公司內部人士透露，目前五糧液保健酒的年銷售僅為1億元，在五糧液集團2007年250多億的銷售收入中，顯得微不足道。五糧液集團董事長王國春也承認，保健酒是五糧液的弱項，市場營銷也是五糧液的瓶頸。

然而，作為保健品大亨、營銷高手的史玉柱，能否解決五糧液的短板問題，能否解決保健酒市場上疲軟頑疾？在業內人士看來，取決于史的心態、所使用的營銷策略以及對保健酒市場態勢和特定游戲規則的熟稔程度。

讓市場重新洗牌

放眼保健酒市場的宏觀格局，因受經濟水平的空前發展、消費者消費水平的提高以及消費觀念、消費方式的改變，保健酒市場迎來了發展的春天。

資料顯示，保健酒行業銷售總額目前以年均30%的速度在高速遞增。2001年，全國保健酒的銷售額僅為8億元，但到2005年，已實現45億元的銷售規模，預計2008年將突破百億大關。保健酒已成為繼白酒、葡萄酒和啤酒之后酒業市場的第四大勢力。

2007年9月，在國家質監總局的“中國名牌”產品評選中，中國保健酒行業實現零的突破。中國勁酒、椰島鹿龜、寧夏紅等知名保健酒品牌榮膺中國名牌稱號。

與國外保健酒市場同期相比，國際上保健酒、養生酒、營養酒的消費量占酒類消費總量的12%。而在國內，這個比例甚至不足1%。經濟學中“藍海戰略”的精髓之處在于，沒有被開發的市場，潛藏著巨大的金礦。保健酒這片藍海，吸引著無數廠商的眼球，甚至名酒企業也將多元化的觸角伸向保健酒領域。

對于市場觸覺敏銳的史玉柱而言，這是個不容錯過的大好機會。

然而，這片藍海并沒有想象中的那么平靜。據不完全統計，中國目前保健酒企業數量約為5000家，每年新增企業約200家。競爭激烈的保健酒市場，卻仍然面臨著“叫好不叫座”的尷尬：不足百億的銷量，相對于白酒1000億的市場容量，有著無比巨大的差距。

同時，市場表現疲軟、消費者對保健酒的“保健”二字懷揣不解和質疑，保健酒市場自身存在的諸多痼疾，困擾著這片藍海。

“保健酒既打著‘酒’的名義，又借用‘保健品’這個概念，在市場上行走得越發孤立、地處邊緣”，張學軍認為，“問題的出現，在于企業的市場運作不得章法，產品的功能需求和價值能量并沒有與消費者完成很好地對接，同時廠商在市場上面臨著營銷手段雷同、營銷思維單一的困惑”。

市場的問題在于廠商的操作手段，沒有將保健酒與藥酒有效區分。楊志琴認為，藥酒重在治療功能，而保健酒是在預防。而廠商的引導結果，讓消費者一提到保健酒，想到的是藥材、藥瓶和藥酒。

酒業企劃咨詢怪才、左岸神鳥營銷機構品牌顧問袁野認為，市場反應的疲軟，其根源有兩方面原因。“一是上世紀結束前，保健品的風潮，在消費者心目中造成的信任危機，到今天仍舊留存。其次是OEM貼牌商急功近利的思想，注定了走不長走不遠。”

盡管保健酒一方面保持著逐年攀升的市場勢頭，昭示著發展態勢和前景看好，另一方面湖北勁酒自1981年便打出保健酒概念，但是，迄今為止，保健酒仍是一個模糊的概念，從未有人給過一個權威的準確定義。

那么，這些代表品牌和涌現的無數保健酒企業打的是哪張牌呢？

本刊記者就此問題致電中國釀酒工業協會，據不愿透露姓名的一分會負責人所述，保健酒在釀酒協會中并未設立專門分管機構，其目前只分設立白酒、黃酒、啤酒、葡萄酒、果露酒等分管部門。“從嚴格意義上來說，保健酒在酒類格局中只占一小部分，由國家食藥衛生監管部門直接實施監管。”

當《民聲》記者就“史玉柱牽手五糧液欲開發保健酒市場”一事問其看法時，該負責人表示，史玉柱介入酒行業是一個很正常的事件和現象，“介入酒行業的非酒類專業人士太多了，史玉柱無非是比較出名而已”。

袁野分析，保健酒是一個未雨綢繆的新事物，今天的保健酒市場正在從無序走向有序。保健酒要真正走出去，至少還需三到五年時間。

無疑，史玉柱與五糧液的聯姻，正恰到好處地迎合了市場趨勢，找準了發展的契合點。五糧液方面甚至表示，“有了巨人加入，五糧液樹立領軍品牌將由10年規劃提到5年來完成。”

兩個“巨頭”一臺戲

對于史玉柱結盟酒行業，業內人士首先關注著這個營銷高手能帶來什么。

張學軍認為，史的優勢在于擁有著保健品領域成熟的市場運作手段，一些出奇的理念和原有的營銷網絡。“這些自身積累的資源，會給保健酒帶來新穎的內容”。

這種論斷并非空穴來風。據悉，上海巨人投資公司據稱是目前國內最大的保健食品行業企業，該公司先后推出的腦白金和黃金搭檔目前年銷售收入超過21億元，在全國有150多個銷售分支機構和29萬個銷售點。

很多人看來，史玉柱的成功，在于“他不是一個人在戰斗”，他的背后站著一支強悍的團隊。在當年巨人危機爆發之前，史玉柱就開始推動“軍事化管理”，當時的團隊構建，按照軍、師編制，經理們也成了“方面軍司令員”。在業務上，強令規定很難完成的任務讓團隊締造奇跡。隊伍的戰斗力，讓史玉柱自己都信服，“我的多次貿然沖動和洋洋自得的計劃，全盤被這支隊伍不留情面地抹殺。”

史玉柱的團隊，還有一個鮮明特點，不是靠一個角色的狠勁和影響力來支撐。在他的團隊里，甚至找不到領軍人物。在專家們看來，高度凝聚力的隊伍，才是真正可怕的團隊。

在營銷渠道方面，史玉柱也做著大量的基礎性工作，他之所以成為一個網游巨頭，坊間流傳著與他夜以繼日地玩游戲有關。為了調研市場，他曾親身去網吧與網家交流。他還曾因為網絡游戲表現優異，當選為“2006年度中國游戲行業新銳人物”。

著名營銷專家崔自三認為，“無論渠道把控還是市場操作手法，他會將熟稔的媒介推廣、廣告轟炸、大賣場及藥店營銷策略，導入與五糧液合作的保健酒渠道”。

保健酒需要特立獨行的玩家。崔自三說，“他敢于打破常規、顛覆傳統的思維，對一直依附于常規的保健酒來說，會很奏效。注入的新鮮血液，輔助五糧液的強大品牌力，會刺激保健酒領域革新面貌，會直接沖擊著既有品牌的市場份額，甚至會改變現有酒類營銷人士的格局。”

運營商還是貼牌商

2007年11月1日，史玉柱將巨人帶到了紐約證券交易所，和之前做保健品、網游、建設巨人大廈類似，他仍舊沒有甩開公眾領域對他的質疑和非議，上市之后就被告。

這個中國最受指責的商人之一，曾袒露“一般人都認為我壞”。可是，一直以來，他的身后并不缺乏效仿者和仰慕者。這個營銷怪才，甚至成為一些營銷界人士心目中的“悲情英雄”，“他跌倒多次，又倔強地爬起來。”

正是如此，踩在輿論的風口浪尖上的史玉柱，與五糧液采取怎樣的合作，在業內人士看來，直接影響著史玉柱能做多好、走多遠的關鍵要素。

本刊記者了解到，巨人和五糧液將成立一家合資公司，共同經營保健酒板塊。五糧液主要負責生產，巨人則主要負責市場營銷，雙方將在品牌、技術、資金和營銷網絡等方面深入合作。

這樣的組合被業內喻為強強聯合，“五糧液靠產品起家，史玉柱靠營銷成名，兩者取長補短，與吳向東掌管的金六福相似，是一個優化的組合”。

雖然雙方并沒有透露各自在合資公司中的股份比例，但營銷專家崔自三擔心的是，雙方的合作是否會經受時間的考驗。“兩個企業在合作初期，還處在蜜月期，而時間長了，就容易出現分歧，甚至激化為矛盾。酒行業中不乏強強合作，最后不歡而散的案例。”

“如果史玉柱在合作中占主動權，他會對現有資源進行整合，肯定把自己的強悍隊伍導入，采取‘大換血’，不排除對原有營銷團隊帶來人事調整。”

然而，據知情人士透露，兩者此次合作，僅是一般意義上的OEM買斷貼牌合作。“準確來說，史玉柱只是與五糧液旗下的保健酒公司合作，不存在與五糧液集團合作的股份問題，更沒有對市場營銷、人員編排、資源整合等業務推廣等權力。他的合作動機，無非是要對運作保健品所耗的大量廣告費用，進行分攤。”

據了解，五糧液集團分設股份公司、保健酒公司、葡萄酒公司和果露酒公司。因銷售額有限，保健酒公司在集團里并不顯眼。按照以上說法，史玉柱僅算是五糧液下屬子公司的下屬子品牌的運營商。這樣的角色，與五糧液諸多的子品牌沒有極大區別，在職責權力方面，必有一定的受限。對于市場拓展，面臨的阻力和障礙也將很大，也并不會影響五糧液子品牌的既有格局。

但史玉柱的舉動往往出人意料，他敢于挑戰政策底線，把生產游戲的公司廣告做到央視，又將腦白金的地面推廣經驗運用到網游渠道。對于擁有如此膽量和能力的史玉柱來講，在酒水領域能出什么迭招，只有他自己知道。

資源再生

曾有一個著名的寓言：沒有狼群威脅的羊群，生命力會減弱。在今天，諸多經濟領域，都在不謀而合地大談特談“競合”的思維：在競爭中取得合作，借此推動整個行業的振興和發展。據悉，勁酒銷售經理，曾在公開場合透露其營銷戰略：不稱王、不稱霸，鼓勵與同行一起發展。

遵照這一行業特性，史玉柱介入酒行業，必須采取、接納著競合思維。但史玉柱的一貫操作策略，被認定是不按游戲規則出牌，“往往在最熱的時候的把產品賣掉，然后再操盤另一領域的產品。”

然而，專家認為，他如像操作保健品那樣，過分炒作產品保健概念，不從產品質量上下功夫，那么史玉柱就是一個攪局者，會給保健酒聲譽帶來負面影響，也直接威脅到他的切身利益。

一酒類媒體記者，有著與酒界人士一樣的觀望態度，“做腦白金，史玉柱可以惡俗。但保健酒走惡俗路線，容易遭人排斥。因為惡俗的保健酒所有的功效都跟‘性’有關，現在也有以‘偉哥酒’、‘金槍不倒酒’名義嘩眾取寵的保健酒，給消費者的感覺并不良好”。

藍哥智洋國際行銷顧問機構首席顧問于斐指出：保健酒營銷并不是白酒營銷或者保健品營銷方法的簡單移植，必須兼顧酒與保健品兩者的特性，把持好兩者的平衡，反之，保健酒則會淪入非驢非馬的尷尬境地。

很顯然，史玉柱即使擅長保健品領域的見招拆招，但他也需要面臨產品開發、產品定位的基礎性難題。

“尤其是今天的消費者理性回歸，保健酒企業的深度覺醒，產品如何與消費者細分化的需求做出有效對接，這是在競爭白熱化的酒水市場上運作成功的致勝法寶。”張學軍說。

做好產品是基礎，張學軍始終認為，“你再能造勢，在品質上不過硬，那就很麻煩，現在消費者對‘保健’二字死揪不放。”

據了解，中國保健協會曾在《保健食品注冊管理辦法》中有所規定：保健酒將和藥品一樣，在生產車間、成品庫房、廠區環境等硬件設施方面有嚴格規定，廠家須通過GMP或GAP認證才能生產和銷售。

雖然需要如此專業和規范的流程，但五糧液作為中國酒類最好的企業之一，在消費者心目中有著值得信賴的口碑和美譽度。“五糧液負責生產的產品應該沒問題，但如何做出自己的個性，與同類產品有效區隔，這很關鍵。尤其是對子品牌龐雜、數量繁多的五糧液來說，開發產品越多，面臨的區隔工作難度就越大。”張學軍強調。

先驅還是“先烈”

常言道，隔行如隔山。不同的產業市場，就有不同的本質和規律，保健酒和保健品，也是如此。專家分析，保健品的可操作空間比較大，而酒水因流通環節復雜，生產成本、管理成本、通路成本比較高。“做好保健酒，洞察酒水營銷的本質是前提。”

“酒水行業比較特殊”，張學軍接受記者采訪說，“除了品牌拉力之外，還需要渠道的推動力。渠道推動力，靠的是利益劃分以及整個市場運作的策略。酒行業的營銷已經不是一種單點的要素營銷，現在講究一種系統要素的整合和系統互動。無論是誰想進入這個領域，要想做大做強，不可能違背規律去做事”。

酒行業的自身規律和特殊的游戲法則，一方面制造著許多商企風聲水起的神話，另一方面也應驗著曾經的“老名酒”到今天默默無聞的生死輪回，河南一些老名酒就是先例。酒海波瀾，讓許多名企靠業外資本介入酒行業后悄無聲息，也讓許多知名人士欲借知名度在酒海里一顯身手，而最后卻折戟兵敗于此。據資料可查，2001年，影視大鱷、炒作大王鄧建國金盆洗手離開影視圈，高調收購赤水河，不足兩年，他又不得不重返影視圈。

這些先例是否有提醒和昭示意義？保健酒市場，對缺乏酒的生產、流通等基本常識的史玉柱而言，是孕育著巨大的商機，還是埋伏著莫大的挑戰？

酒界怪才袁野一針見血地指出，“史玉柱進入酒界，要么是做先驅，要么做先烈，頂多是做先行者。能做先行者，就算很成功了，已經證明他太有才了。”

這樣的論斷是基于史玉柱開發保健酒，首先在價格界定上就面臨著很大尷尬。“開發低端，會遭遇著勁酒這個保健酒最大勁敵；開發中高端，會面臨著椰島鹿龜、致中和、和酒等圍追炮轟；開發高端奢侈產品，會遭遇消費者喝不起、不感冒的冷遇。”

相比于早年折戟酒海的鄧建國，雖然史玉柱與其的角色有些相似，又同樣在公眾領域富有爭議性和傳奇色彩。但兩者在合作態勢、合作時機方面仍有很大不同。

鄧建國一直混跡影視圈，精通的是傳播。傳播與市場有很大差別，在營銷領域中，渠道才是最重要的，鄧單憑炒作手段顯然相形見絀。崔自三分析，一個傳播領域的成功者，介入的是一個實體產品，顯然要有很大的轉型。

鄧和史兩人的針對性也有差別，兩人的渠道不一樣，后者操縱的保健品與保健酒在渠道上畢竟相通。“還有一個最大不同在于地位，史玉柱是與五糧液品牌共擔風險，是巨人企業對五糧液企業注入新鮮血液，達成了一種身份上的對等，而鄧更多地表現出個人與企業的合作，不容易成功。”