把毛巾變成流行蛋糕

林宏達(dá)

在臺灣云林虎尾的稻田中，坐落著一家毛巾工廠。走進(jìn)300坪(約990平方米)大的廠房，生產(chǎn)在線工人重復(fù)做著三種簡單工作：裁切、車邊和包裝，但是生產(chǎn)線產(chǎn)出的，一下子是巧克力蛋糕，一下子是白色奶油蛋糕；其實(shí)這些看起來很漂亮的蛋糕，都是一條條的毛巾!

這家好家庭毛巾公司，成立于1982年，是一家只有31位員工的小企業(yè)，從3萬元(新臺幣，下同)資本、兩三臺機(jī)器的家庭工廠開始，一做就是26年。沒有人會想到，在已經(jīng)沒落的毛巾產(chǎn)業(yè)中，“好家庭”竟然能靠著創(chuàng)新的商業(yè)模式，去年創(chuàng)下達(dá)1.3億元業(yè)績，比前年成長四成，年產(chǎn)量高達(dá)500噸。

云林虎尾曾是臺灣有名的“毛巾窟”，只要是跟毛巾有關(guān)的衛(wèi)星工廠，20分鐘內(nèi)一定找得到。但是自從大陸毛巾產(chǎn)業(yè)崛起，“毛巾窟”里的兩百家工廠，搬的搬，走的走。

“好家庭”負(fù)責(zé)人張旭初，是毛巾產(chǎn)業(yè)的老兵，初中畢業(yè)就在云林紡織工廠工作。毛巾是紡織業(yè)里最普通、進(jìn)入門坎最低的產(chǎn)品，只要兩臺機(jī)器：一臺負(fù)責(zé)裁開毛巾布，一臺車邊，一般人家的客廳，就能變身毛巾工廠。但是，這個最簡單的生意，卻也是最難做的生意。

到底有多難做?不但價(jià)格戰(zhàn)激烈，甚至只要有一家倒店、低價(jià)倒貨，“我就好幾個月接不到單。”張旭初說。自從大陸工廠加入戰(zhàn)局后，“毛巾窟”的毛巾廠從10年前的兩百家，一路驟減到48家，而臺灣本島毛巾自制率僅剩8％。

令人好奇的是，為什么其它公司做不下去的市場，這家公司卻能在臺灣越做越大?轉(zhuǎn)型力克傾銷推出少量多樣的訂制品

走進(jìn)產(chǎn)品展示間，答案清晰起來。展示間里，就像是各種品牌的大集合，墻面上掛著捷安特、BenQ等品牌為營銷而設(shè)計(jì)的運(yùn)動毛巾；也有現(xiàn)在最熱門的，一條要價(jià)1000多元的洋基隊(duì)運(yùn)動毛巾，都是由他們制造。

展示間旁，設(shè)計(jì)人員正忙著制圖，向客戶提出下一款新毛巾的樣本。“好家庭”早已從大量制造，轉(zhuǎn)向替臺灣市場設(shè)計(jì)少量多樣的流行毛巾商品。“訂制化產(chǎn)品收入，占我們營收的30％。”張旭初分析。

10年前，張旭初發(fā)現(xiàn)毛巾開始成為個人化的商品，“同樣的毛巾，印上流行的圖案，就能賣得比較好，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率就會提高。”于是，他跟通路商聯(lián)手合作，一起觀察市場上流行哪些圖案，一方面壓低庫存，一方面緊抓流行、彈性生產(chǎn)，沖高銷售額。

光看到機(jī)會還不夠，生產(chǎn)個性化的商品，抓住流行的時間點(diǎn)很重要。要印制不同的圖案，他還需要染整廠、提花工廠的配合。他的方法就是和其它工廠建立策略聯(lián)盟。

這個方法讓他可以快速響應(yīng)顧客需求，但要維持聯(lián)盟良好的合作關(guān)系，就要懂得讓利。張旭初會把成本結(jié)構(gòu)攤給對方看，“在我們的合作關(guān)系里，公平只是最基本的要求。”

找到新的商業(yè)模式和合作廠商后，張旭初開始進(jìn)攻各大品牌的毛巾禮品市場。他的第一個大客戶是臺新銀行。當(dāng)時臺新銀行要送一條印有可愛貓咪圖案的毛巾給客戶當(dāng)刷卡禮，誰能在毛巾上印出貓咪身上柔和的觸感，誰就能拿到訂單。“光打樣就打了14次。”他說，最后訂單也讓他接到手軟。

“我的核心能力在于整合。”張旭初說。當(dāng)客戶想要生產(chǎn)符合品牌形象的毛巾商品時，不但“好家庭”的設(shè)計(jì)人員可以立即提案，張旭初也能立刻幫客戶指出什么樣的花色在市場上比較受歡迎。其它毛巾大廠雖然有規(guī)模，但同樣一條毛巾，可能要一個月才能做得出來。“好家庭”每接到一張訂單，只要對手2／3的時間就能完工，關(guān)鍵在于張旭初會找出最省時的排程，聯(lián)合五六家小廠一起生產(chǎn)。

營銷取代制造做好不做大的生存之道

3年前，張旭初更進(jìn)一步利用創(chuàng)新設(shè)計(jì)，替“好家庭”加值。

當(dāng)時禮品公司覺得，光印圖案的產(chǎn)品已經(jīng)太普通，希望“好家庭”做出一款表達(dá)幸福感覺的特殊產(chǎn)品。張旭初想到，海外有把毛巾包裝成蛋糕的特殊商品，何不用蛋糕來表達(dá)幸福的感覺。

這是臺灣沒人做過的事，他得自己整合印刷廠、包裝廠，研究用什么紙當(dāng)內(nèi)襯，才能讓毛巾展現(xiàn)出蛋糕一樣挺立的質(zhì)感?什么顏色的材質(zhì)，才能讓人一眼就覺得幸福?“光研究怎么折毛巾，就花了好幾個月。”他說。

這時，“好家庭”的價(jià)值已經(jīng)不是單純的毛巾制造商了。研發(fā)完成后，這款產(chǎn)品的單價(jià)，比同樣的產(chǎn)品貴上兩倍，同樣的一塊方巾，市價(jià)頂多69元，毛巾蛋糕卻能賣到199元，接近3倍的價(jià)格。而且銷售量迅速攀升，只花一年時間，蛋糕毛巾就占“好家庭”營業(yè)額的兩成。

不過度投資，是“好家庭”能在臺灣生存的關(guān)鍵原因。他們沒有花幾千萬投資設(shè)備，而是當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變時，隨時改變自己的成本結(jié)構(gòu)，加上規(guī)模小，反而讓他們成為大象踩不死的螞蟻，而且越活越好。

“我們只想做好，不想做大。”張旭初說，他的例子證明，規(guī)模不是決定勝敗的關(guān)鍵，認(rèn)清自己的特色，累積出和別人不同的核心能力，即使再難做出差異的產(chǎn)業(yè)，都有存活，甚至壯大的機(jī)會。

(摘自《商業(yè)周刊》)

(責(zé)任編輯袁紅)