李浩：價值守望者

銀行的CFO在提升企業價值的同時，更要考慮風險。因此他要對風險具有更全面的識別、更準確的計量和更有效的管理，以及利用撥備和經濟資本對風險進行更全面的覆蓋能力。

作為本屆十大杰出CFO中惟一來自金融機構的CFO，李浩認為，“與其他企業CFO的工作一樣，銀行CFO也要追求利潤和增長，考慮ROA、ROE；但同時，更要考慮風險，銀行追求的是經風險調整后的利潤，如RAROC、EVA等指標。為實現這一目標，銀行的CFO要對風險具有更全面的識別、更準確的計量和更有效的管理，以及利用撥備和經濟資本對風險進行更全面的覆蓋能力。銀行財務管理不僅僅是對財務的管理，更是對風險的管理。基于風險管理的價值管理對金融機構而言才是有意義的。”

風控 ：資本“安全閥”

“目前國內宏觀經濟持續穩定發展，為商業銀行的增長創造了良好條件。但商業銀行運營面臨的不確定性也在增大，如宏觀調控帶來的政策不確定性、資本市場的震蕩、利率和匯率等市場風險等。”李浩直言。

作為風險控制和內部控制的“關鍵先生”，CFO李浩認為風險對于銀行是一把雙刃劍，它既是銀行獲利的手段，又是蝕利的根源。銀行機構好的風險管理重要的是要形成理性、審慎的風險管理文化，同時建立科學的風險管理體制，并在此基礎上不斷完善風險管理政策制度和管理流程，開發應用先進適用的風險管理技術手段。

在李浩看來，招行的風險管理文化體現了以下五個理念：

首先要把握的是效益、質量、規模協調發展的理念。即在保證質量的前提下，通過規模的適度增長，實現長期穩定的盈利增長。“沒有良好的風險管理素質和資產質量，任何商業銀行都不可能有真實的、持續的發展，也就不可能有真正的、持久的競爭優勢。不斷將這一理念融入每一個機構、每一個部門、每一項工作、每一個環節、每一個員工的思想和行為中，在任何時間、任何地點、任何情況下都不動搖。”李浩特別強調說。

其次，資本覆蓋風險的理念。“我們提取的貸款損失準備比較充分，準備金覆蓋率達到了180%左右，非預期損失主要靠資本去覆蓋。因此，資本管理的有效性和充足性顯得尤為重要。”

第三是全面風險管理的理念。商業銀行風險管理的難度不斷增加。招行一直努力以風險度量為基礎，以定價覆蓋風險和風險資本為手段，對信用風險、市場風險、操作風險進行專業管理，逐步推進全面風險管理體系建設。

四是有效的風險管理創造價值的理念。“比如信用風險管理的價值鏈，就是始于貸前調查，獨立于貸時審查，終于貸后檢查，盡管處于信用風險管理價值鏈上的不同環節，但實際背后反映的是一家銀行的風險文化、風險偏好、風險政策、風險工具、授信管理、流程管理、預警機制、監控機制等內容。”李浩舉例說。

最后是不斷夯實“穩健、理性、主動、全員”的風險理念。經過20年商業銀行的市場化實踐，招行逐漸形成以穩健的風險態度，理性地對待市場、同業和自己，主動管理經營風險、管理風險，要求全行員工共同參與風險管理全過程，實現市場營銷與風險管理的和諧統一。

近幾年，招行對風險管理組織架構與管理模式進行了不斷探索。

一是健全董事會，風險管理機制。在董事會下的風險管理委員會是銀行風險管理的最高決策機構。

二是推進總分行風險管理的專業化。總行高管層之下成立了風險管理專業委員會和相應的風險管理部門。其下設有總行專業審貸會，由授信審批和信貸管理專家組成。資產負債管理委員會負責全行的流動性風險、市場風險和整體資產負債管理。內控狀況評審委員會負責操作風險管理。風險管理部門設立相應的專家化管理團隊。分行對應總行設立相應的風險管理組織機構和部門。

三是建立健全信用風險管理體系。招行建立了從貸款調查、審批到回收各個環節相互分離、相互制約的信用風險管理體系，實行了統一授信、專業審批、獨立操作放款的制度安排，并對不良貸款實行單筆質詢制和不良資產問責制等，并實行專業化清收機制。

此外，招行還穩步推進風險管理體制的垂直化改革。在全行范圍內推行了“審貸官制度”，并開始對審貸官進行授權，試行了雙簽審批。

“任何有效的風險管理政策制度和管理流程都是需要在實踐中不斷修正的。”李浩總結道。“為不斷修正制度和流程，我們采取了彈性授權制度；實施行業聚焦；持續完善貸后管理和貸款分類體系；改進集團風險管理；加強風險預警；嚴格信貸紀律等措施。”

此外，開發應用先進適用的風險管理技術手段是制度和流程有效實施的保障。“我們近年來先后開發、改進的客戶信用評級系統、債項評級系統、信貸管理信息系統、信貸非現場監控系統，”李浩介紹道。

2003年招行開始實施戰略轉型和管理國際化戰略，隨后全面引進風險資本概念，調整了以短期賬面收益為主導的傳統考核辦法，對分支機構的經營業績實施風險資本調整，2008年將實施全面預算管理、全面風險管理、全面流程管理、全面合規管理、全面服務管理、全面戰略管理，扎實推進管理變革。

招行一直十分注重內部控制體系的建立和健全。“尤其是自2002年國內上市和2006年境外上市以來，我們從公司治理、組織結構、制度建設、業務風險控制、合規及反洗錢管理等方面，不斷提升內部控制體系的健全性和有效性。”李浩特別提示道。

為符合兩地上市的各項合規要求，招行在公司治理上建立了現代化的公司治理結構，并根據公司章程制定了股東大會、董事會、監事會議事規則，制定和完善了信息披露制度、投資者關系管理制度、關聯交易管理辦法、重大事項向董事會備案制度等一系列規章制度。

而在組織架構方面，招行在國內商業銀行中開了嘗試建立“合規官制度”的先河，即在總行設立首席合規官，在各分行和總行部室設立合規官，并建立合規報告路線；建立了總行垂直管理體制。

另外，招行先后制定頒布的《招商銀行內部控制基本規定》、《合規政策》、《員工行為守則》、風險提示書等政策和規定在加強內部控制方面起了積極作用。

在良好風險管控和內部控制的體系下，借助資本的力量“苦練內功”是招行始終堅持的發展策略。

“我們認為，不抓批發業務現在沒飯吃，不抓零售業務將來沒飯吃，兩個抓差了未來都吃不好飯。”李浩如是詼諧地向本刊坦陳了招行對兩大主營業務的重要性。

2007年招商銀行稅前利潤的貢獻占比中，公司銀行業務占48.72%，零售銀行業務占22.52%，資金業務占比27.31%。公司銀行業務目前的利潤貢獻較大，有些創新業務也已經獲得市場的認同，如網上企業銀行，現金管理業務，年金業務和托管業務等。

資本 ：價值提升“助推器”

2006年招商銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市。成為第一家在股份制改革后以A+H形式到香港上市的內地企業，也是第一家在上海交易所掛牌又到香港上市的內地企業。基于對宏觀經濟形勢的準確判斷，2007年招商銀行又通過增發H股、收購招商基金等連續的資本運作，在國內金融全面開放帶來的全面競爭的局勢下占據了寶貴的先發優勢。

從行業看，目前國內多家銀行都在政策允許方位內進行“全能銀行”的嘗試。從國內目前的情況來看，商業銀行設立基金公司，基本上都是由商業銀行直接投資或者引入戰略投資者共同設立基金管理公司的模式，如工銀瑞信、交銀施羅德、建信基金管理公司等，像招商銀行這樣直接通過收購原有基金公司部分股權并占據大股東地位將在營銷上給招商基金有力的支持。此前，招商銀行與招商基金合作推出溢財通等諸多產品，受到了投資者的歡迎。

在此基礎上，招商銀行一方面要加強資產負債管理，促進經營戰略結構調整，提高持續增長能力和管理全面風險的能力；另一方面，突出批發銀行業務的業務特色，提高零售銀行業務的專業化能力，增強各項業務的市場競爭力，以期為企業提供更好的服務。

對此李浩介紹說，2007年招商銀行獲準在美國紐約設立分行，成為自1991年美國《加強外國銀行監管法》頒布以來，首家準入美國市場的中資銀行，這將為“走出去”的中國企業提供了更多來自本土的選擇。

面對外資銀行近年來多渠道加強對中國市場的開發，目前已有內資銀行通過和外資銀行的合作以實現優勢互補的方式共同服務于企業的形式，李浩表示：“我們愿意根據市場與業務發展的需要，通過與證券公司、基金公司、信托公司、保險公司、外資銀行、地方性銀行等金融機構的戰略聯盟，在客戶共享和業務互補基礎上，拓寬銀行業務的綜合經營平臺，延伸銀行的業務和市場領域。”

為實現招商銀行在“成為具有國際競爭力的中國最好的商業銀行”的中期戰略目標，李浩認為，“需要打造國內一流的、具有特色的批發銀行業務。”“我們批發銀行業務總體定位有三個要點：一是以價值創造為根本，在有效管理風險的前提下保持業務規模和盈利合理增長；二是以提升可持續發展能力為重點，在鞏固既有優勢的基礎上，進一步優化調整客戶結構和業務結構，加快新興銀行業務和中小企業金融業務的發展，積極培育新的增長點和新的優勢，逐步形成具有鮮明招行特色和強大品牌影響力的業務體系與產品系列；三是以提升市場競爭力為目標，不斷加強產品創新、服務提升和流程改造，致力于成為國內同業中產品創新能力強、服務優、效率高的銀行。”

根據不同的客戶打造量身訂制的產品是招行對公業務發展的主要策略。根據客戶的不同，招行逐步推出了中小企業信貸產品；以網上企業銀行為平臺的現金管理產品；國際結算、結售匯等貿易金融產品；離岸業務產品；同業服務產品；金融市場產品；投行業務產品；資產托管產品；企業年金產品和金融租賃產品10大系列的主打產品。

“在大力拓展以上10項業務的過程中，我們將繼續維持資金成本優勢，保持利差收入增長，提高非利息收入占比。”在談到國內外金融市場的巨變時李浩信心十足地表示。