陳偉成：“ＣＰＵ”式ＣＦＯ

很多員工私下常常把陳偉成戲稱為“CPU”，“因?yàn)樗梢酝瑫r(shí)為很多人‘服務(wù)’，而且可以讓每個(gè)人都認(rèn)為他只在為你服務(wù)，他是最好的導(dǎo)師”。

2002年夏，剛剛卸任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國(guó)、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成本想過一段“閑云野鶴”的日子，可是不久便在一位財(cái)務(wù)投資人和獵頭公司的斡旋下，開始了與李寧公司的“相親”之旅。

“當(dāng)時(shí)我和李寧公司進(jìn)行了深入的溝通，感覺很不錯(cuò)，我覺得可以有機(jī)會(huì)利用我在跨國(guó)企業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)來協(xié)助李寧公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，這對(duì)我來說是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。”2003年1月，陳偉成正式加盟李寧公司擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。

加盟后，陳偉成做的頭幾件事就是規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告體系、解決庫(kù)存問題和改善IT環(huán)境。“我們要用數(shù)據(jù)說話，公司決策要建立在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，只有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，決策才能正確，來李寧公司后，我首先規(guī)范了整個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告流程，要求公司財(cái)務(wù)部門每月出一份管理報(bào)告，這是管理層做出正確決策的前提和依據(jù)。”

在陳偉成加盟前，和其他許多民營(yíng)企業(yè)相似，李寧公司盡管業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，管理還在從“粗放型”向“集約型”轉(zhuǎn)換。公司管理層極為重視業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，對(duì)庫(kù)存管理這樣的“細(xì)節(jié)”問題并不特別在意。“在路透不需要做庫(kù)存，而對(duì)于體育用品制造企業(yè)，如果庫(kù)存問題不解決，會(huì)在一定程度上增加成本和風(fēng)險(xiǎn)。比如庫(kù)存時(shí)間過長(zhǎng)，庫(kù)存品價(jià)值會(huì)大大降低，同時(shí)會(huì)占用倉(cāng)庫(kù)，盡管公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)提取了庫(kù)存損失準(zhǔn)備，但是我們完全可以做得更好，將庫(kù)存迅速處理掉，避免不必要的損失”。在陳偉成的大力推動(dòng)下，李寧公司很快便解決了庫(kù)存問題。

協(xié)助公司上市是陳偉成加盟李寧公司后最重要的任務(wù)。在陳偉成的帶領(lǐng)下，李寧公司上市項(xiàng)目從開始運(yùn)作到上市成功僅用了7個(gè)月的時(shí)間。“李寧公司上市的目的不是‘圈錢’，而是要提升公司的品牌和治理架構(gòu)，進(jìn)而提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力和體現(xiàn)更高的價(jià)值。”在對(duì)內(nèi)地、香港、美國(guó)和新加坡等地的資本市場(chǎng)進(jìn)行了審慎的專業(yè)評(píng)估和反復(fù)權(quán)衡后，董事會(huì)最終決定在香港上市。“對(duì)于達(dá)到我們的上市目標(biāo)來說，香港毫無疑問是最佳選擇。”

2003年11月，陳偉成親自挑選人員，組建了一支25人左右的上市項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。“運(yùn)作公司上市，溝通和選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)是最重要的，在這個(gè)過程中，只有有效溝通才能確保整個(gè)公司和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。作為首席財(cái)務(wù)官，我要全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作，不僅要與公司員工、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和董事溝通，還要與投行、公關(guān)公司、監(jiān)管當(dāng)局和潛在投資者溝通，”陳偉成說，“我們?cè)?jì)劃在下半年上市，但由于整個(gè)上市項(xiàng)目運(yùn)作非常高效，在綜合考慮市場(chǎng)時(shí)機(jī)等因素之后，董事會(huì)決定將上市時(shí)間提前到年中前。”2004年6月28日，李寧公司在香港聯(lián)交所主板成功上市，募集資金達(dá)6億港元，首日公司股票成交量達(dá)2530萬(wàn)股，是當(dāng)日交投最為活躍的個(gè)股。李寧公司成為第一家在香港上市的內(nèi)地體育用品公司。

“公司成功上市一方面提升了品牌，另一方面培養(yǎng)了很多員工，參與上市對(duì)員工提升自己的綜合能力是最好的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的很多成員對(duì)我說，參與了整個(gè)上市過程就好像讀了一個(gè)MBA”，說到這里，陳偉成顯得很有成就感，“把我在跨國(guó)公司多年的經(jīng)驗(yàn)帶到這里，培養(yǎng)本地人才，也是我來李寧公司的初衷之一。”

“陳總非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)，在工作中他會(huì)設(shè)立明確的目標(biāo)和deadline，然后放手讓員工去做，無論是誰(shuí)在工作中遇到任何問題，隨時(shí)都可以找陳總溝通和請(qǐng)教，”李寧公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部經(jīng)理尹磊說，“如果對(duì)一些培訓(xùn)感興趣，陳總也會(huì)盡最大努力支持我們。”很多員工私下常常把陳偉成戲稱為“CPU”，“因?yàn)樗梢酝瑫r(shí)為很多人‘服務(wù)’，而且可以讓每個(gè)人都認(rèn)為他只在為你服務(wù)，他是最好的導(dǎo)師”，李寧公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部經(jīng)理劉民說。

鋒芒初露

早年的艱辛磨練是陳偉成成就今天事業(yè)的基石。陳偉成出生在馬來西亞吉隆坡一個(gè)雜貨鋪老板的家里。從13歲開始，陳偉成每天早晨5∶30就要起床去上學(xué)，下午1∶00前必須回家?guī)椭赣H打理雜貨鋪。“每當(dāng)在街上看到那些身穿馬褂的搬運(yùn)工，我都會(huì)很有感觸，我小時(shí)候的生活和他們很相似。”陳偉成若有所思地笑了。

家境的原因，陳偉成很早便懂得了自立和規(guī)劃自己的未來。整個(gè)中學(xué)階段，陳偉成都是在半工半讀狀態(tài)下度過的。高中畢業(yè)后，他進(jìn)入夜校學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)，并同時(shí)參加英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師（CIMA）資格考試和英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師（ACCA）資格考試。“在馬來西亞，會(huì)計(jì)專業(yè)是惟一可以半工半讀的課程，當(dāng)時(shí)我找到了第一份工作，在一家英國(guó)種植業(yè)公司作會(huì)計(jì)。那時(shí)候，每天要花十五、六個(gè)小時(shí)工作學(xué)習(xí)，沒有毅力很難堅(jiān)持下來。”在這種情況下，陳偉成只用3年時(shí)間就通過了所有考試，獲得英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師資格。隨后，他離開吉隆坡來到馬六甲，進(jìn)入美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司馬來西亞分公司做成本會(huì)計(jì)。

在美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司工作兩年后，1984年，陳偉成回到吉隆坡，進(jìn)入路透社馬來西亞分公司任財(cái)務(wù)經(jīng)理。“當(dāng)時(shí)路透在馬來西亞的業(yè)務(wù)量不大，沒有自己的財(cái)務(wù)部門，我進(jìn)入路透最重要的任務(wù)就是創(chuàng)立財(cái)務(wù)部。”“工作的第一年非常辛苦，常常要從早上9點(diǎn)工作到午夜，甚至第二天凌晨。”路透社馬來西亞分公司原本計(jì)劃用7個(gè)月的時(shí)間初步建成財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，陳偉成只用了3個(gè)月的時(shí)間便完成了這項(xiàng)工作。

陳偉成為人極為直率，進(jìn)入路透工作不久，便有一次因?yàn)閷?duì)會(huì)計(jì)政策有不同看法而與路透社亞洲區(qū)副總裁發(fā)生了激烈的辯論。“最終證明我們兩人都是對(duì)的，只是角度不同，通過這件事，我對(duì)路透更加有信心了，因?yàn)槁吠甘且缘览矸耍皇且詮?qiáng)權(quán)壓人，所以，我決定在這里做下去，并且一做就做了18年。”

從“救危”到“出擊”

陳偉成在路透工作的18年里，擔(dān)任過10個(gè)不同的職位，其中14年半是以國(guó)際員工的身份工作，當(dāng)時(shí)對(duì)亞洲員工來說極為少見。1994年，在路透社亞洲區(qū)副總裁的邀請(qǐng)下，時(shí)任路透社東亞區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)的陳偉成來到亞洲區(qū)總部負(fù)責(zé)并購(gòu)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)路透社在亞洲區(qū)幾乎沒有做過并購(gòu)，陳偉成在兩年的時(shí)間里從無到有建立和完善了整個(gè)并購(gòu)程序，成功地完成了一系列并購(gòu)。

1995年，路透社在香港并購(gòu)的AFE計(jì)算機(jī)服務(wù)有限公司出現(xiàn)危機(jī)，陳偉成隨即被調(diào)往該公司擔(dān)任董事總經(jīng)理。在陳偉成的“醫(yī)治”下，AFE公司僅用不到三年的時(shí)間，銷售額就增長(zhǎng)了兩倍半。“AFE已經(jīng)健康了，我也該離開這家公司了，我的特長(zhǎng)是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、人事管理和系統(tǒng)化管理，我已經(jīng)在這方面為AFE創(chuàng)造了價(jià)值，接下來應(yīng)該換不同背景的人來管理AFE。”

離開AFE后，正趕上1998年?yáng)|南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)，香港經(jīng)濟(jì)陷入低潮。路透社東亞區(qū)的銷售收入也持續(xù)下滑，陳偉成再次回到東亞區(qū)總部擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。在經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展幾乎沒有可能，于是陳偉成開始大刀闊斧地消減成本。

“在正常情況下，利潤(rùn)增長(zhǎng)首先要靠擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，為了確保利潤(rùn)，必須要控制成本。” 經(jīng)濟(jì)不景氣很可能導(dǎo)致一些應(yīng)收賬款成為壞賬，在陳偉成的推動(dòng)下，路透社加大了應(yīng)收賬款的回收速度。同時(shí)，陳偉成開始與供應(yīng)商協(xié)商，希望他們能夠?qū)①M(fèi)用降低30%，與路透社共同渡過難關(guān)。此外，路透社還賣掉了在香港的房地產(chǎn)，以便回收資金，并與租住物業(yè)談判消減租金。“這一年做的很成功，年終時(shí)路透社東亞區(qū)所有人都拿到了100%的分紅。”

1999年1月，成功幫助路透社東亞區(qū)渡過難關(guān)后，陳偉成被調(diào)往北京出任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國(guó)、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁，他是第一位擔(dān)任這一職位的中國(guó)人。此前，路透社在中國(guó)的業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)，陳偉成再次承擔(dān)起“救危”的重任。接手中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)后，陳偉成一方面積極推動(dòng)費(fèi)用重組，比如路透中國(guó)區(qū)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)原來由三條國(guó)際纜線支撐，改為只保留香港到北京的一條纜線，并以北京為主節(jié)點(diǎn)搭建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)；另一方面在國(guó)內(nèi)大力推廣路透社的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，目前國(guó)內(nèi)許多商業(yè)銀行使用的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是由路透社提供的。此外，陳偉成極為重視員工本地化，“當(dāng)時(shí)有很多國(guó)際員工在北京工作，成本很高，我們就給本地員工提供培訓(xùn)，給他們創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，這樣一方面可以降低成本，更重要的是本土化才是公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。”在陳偉成負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的第一年，公司便從虧損轉(zhuǎn)為盈利。“我在路透社中國(guó)區(qū)工作了三年半，每年公司員工都會(huì)拿到KPI分紅。”

2002年6月，陳偉成離開路透社之后，選擇留在中國(guó)，選擇了李寧。在IPO完美謝幕后，2005年上半年，李寧公司將KAPPA品牌轉(zhuǎn)讓出手后不久，便攜手世界知名戶外品牌法國(guó)AIGLE成立合資公司。作為李寧公司首席財(cái)務(wù)官，陳偉成的下一個(gè)目標(biāo)就是揮資本之劍幫助李寧公司逐步完成國(guó)際化。

從“雜貨鋪小伙”到路透社中國(guó)區(qū)資深副總裁，從為路透社輾轉(zhuǎn)“救危”，到協(xié)助李寧公司上市，現(xiàn)實(shí)中發(fā)生的事往往比小說更精彩。至于未來，或許“一切皆有可能”。