ＴＣＬ以何踐行“鷹的重生”

3月28日，對TCL來說是有理由慶賀的一天，這一天，TCL成功摘帽，股票名稱由“ST*TCL”成功更改為“TCL集團”，TCL解除了懸在頭頂兩年的退市警報。

當上市公司的財務狀況出現異常狀況、需要進行特別處理時，才會在其公司名稱前加“ST”(Specialtreatment)做以區別，而如果公司在三年內業績沒有發生好轉，就要面臨被迫退市的風險。毫無疑問，此次讓TCL虎口脫險的最大功臣正是前一階段公布的2007年度財務報表。根據報表顯示，2007年TCL實現了連續兩年虧損后的首次盈利，凈利潤3.96億元人民幣，剔除可轉換債券公允價值變動影響后，公司實現凈利潤3.10億元人民幣，由此，TCL逐漸步入回暖期。

有人用TCL董事長李東生的書名來描述其發展：鷹的重生。不過是否真的如此?從國內赫赫有名的家電品牌，到近年來在市場中頻頻遭遇寒流，再到去年化險為夷，TCL的發展之路值得人們深思。

回暖，乍暖還寒?

2007年，對于TCL來說，無疑是其壓力最大的一年，暫且不說在國內外的競爭，單就退市而言就足以令TCL如坐針氈，而這一格局與2004年收購法國湯姆遜密不可分。

當時的中國家電市場，也如今天一般經歷著激烈的競爭，降價、擴張，再降價、再擴張，這一循環無疑是中國家電得以勝出的法寶。誰能實現擴張，誰就掌握了市場中的亮劍，對于TCL來說也是如此。對于當時剛剛發展起來的CRT技術而言，法國湯姆遜也堪稱數一數二的企業，再加上其便利的銷售渠道，很快闖進了TCL的視線，因此也就有了這次總資產超過4.5億歐元的跨國重組，這一事件也成為轟動一時的中國企業走出去的大事件。

然而，國際市場上技術風云變幻，誰也未曾預料到：還未等CRT施展拳腳，液晶電視卻已經以迅雷不及掩耳之勢迅速彌漫于全球。這讓剛剛收購了湯姆遜的TCL失望至極，并為此付出了沉重的代價。根據其公布的官方數據來看，2005年，也就是收購湯姆遜的第二年，TCL報虧3億元人民幣，2006年更高達19億元人民幣，數額如此巨大，令人震驚。這期間，為了走出這一困境，TCL董事長兼CEO李東生曾一度拿出自己的2000~港元支撐集團的運作。

因此對比2006年19億人民幣的巨額虧損，2007年的盈利可謂來之不易。可是我們發現正如許多“ST”企業成功摘帽的手段一樣，TCL此次也同樣借助非主營業務。

廣發證券的分析師周謹告訴記者，翻看TCL大事記不難發現，真正讓TCL實現盈利的主要因素在于資產的出售：無錫低壓器、電腦與惠州的地皮，這三塊業務使TCL分別有3.5億人民幣(計／22008年一季度財務報表)、6000萬元人民幣、1.6億人民幣。但如果把這部分收入除掉，TCL 2007年的年度報表又將是何表現?結果堪憂。

TCL任務仍然艱巨

就目前來看，彩電業務依然是TCL最大看點。根據資料顯示，2007年TCL彩電銷量為1500萬臺，在全球來說也是名列前茅，品牌價值達401.36億元，位居中國最有價值的商業品牌第五名，其中電視機行業全國排名第一。而原飛利浦高管梁耀榮加盟，更讓人對其彩電業務充滿期待。

不過雖然銷量樂觀，但在目前的平板電視時代，TCL液晶銷量僅為8％，這與其他國內知名的電視生產商相比，仍有較大的差距。看上去收購湯姆遜為TCL帶來了一個大地盤，但這一地盤顯然缺乏最為核心的技術革新。去年TCL想要在廣東南海組建液晶模組生產線，但是最終卻因股票增發被否而擱淺，這令技術鴻溝繼續擴大。前段時間，曾一度傳出TCL將與液晶生產巨頭三星合作的消息，不過可惜的是，TCL隨即通過官方網站否定了這一傳言。然而無論怎樣，TCL若想發展，必須要拓展以電視為主的多媒體業務，而這一前提就是掌握技術核心。面對海信已經建立起液晶模組生產線、長虹也已完成了等離子生產線的初步投資，TCL電視目前無疑面臨著空前的市場壓力。

從手機業務上來看，TCL通訊CEO劉飛這樣表示道，在未來三年，國內手機市場將是他們經營的重點，力爭能夠恢復前幾年TCL手機在國內市場的地位。2007年，TCL手機全球銷量大約為110075臺，但是其中90％為國際市場中的低端機；另一事件恐怕是，旗下的阿爾卡特品牌重新啟動了國內的市場，不過目前市場上還很難尋覓其蹤影，因此若想手機業務為TCL添磚加瓦恐怕仍需假以時日。但是阿爾卡特擁有著成熟的3G業務，雖然在前段時間國家信息產業部公布的首批TDSCDMA手機入網許可證的名單中，人們并沒有看到TCL的型號，但隨著3G手機在國內的不斷普及，必定為阿爾卡特帶來巨大的發展空間。關鍵是在錯失眾多機會后，TCL能否抓住這次發展契機。

而對白電業務而言，當TCL深陷海外并購泥潭時，國內的白電行業加速整合，海信收購科龍、長虹收購美菱等，均增強了白電業務，在這種形勢下，2007年TCL白電業務收入下降了7％，依照目前的市場形勢看，2008年白電局勢依舊不容樂觀。

而電腦業務方面，雖然在此之前李東生曾多次表示不會出售電腦業務，但是激烈的市場競爭也讓TCL別無選擇。由此也不難看出，現階段TCL希望通過減少多元領域，從專注中獲得騰飛。

對TCL來說，相對有利的方面恐怕是人民幣的升值了。如今人民幣對美元已經破7，對于很多國內企業出口肯定會有較大影響，TCL通過幾年的布局，已經在海外建立了生產基地與生產線，特別是在北美。人民幣不斷升值的壓力下，必將成為競爭中的有利因素，或許這是TCL艱巨任務中難得的新機會。

國際化的是與非

一般來說，企業均希望將自身做大做強。走出國門，當然是件好事，然而對于TCL來說，國際化之路卻頻頻遭受外界的質疑。的確，國際化讓企業的舞臺更大、觀眾更多，但選擇什么樣的舞臺，有沒有能力支撐這個舞臺的發展才是關鍵。而TCL的國際化進程，也成為中國企業跨出國門借鑒的教案。

為了擺脫在歐洲的包袱，2007年TCL對歐洲業務進行了全新的調整。在歐洲業務上，TCL在企業內部進行了大的人事調整，即“無邊界調整”，包括減少歐洲的人員、撤銷了在歐洲各國的8個倉庫，而實行工廠生產到客戶終端接貨的按單操作，一些支持性的工作由國內的總部完成，這樣一來，使歐洲的組織結構、運營成本、供應鏈進行了較大幅度的整合。

但是在這一過程中，TCL也經歷了諸如裁員等風波。不同的文化、法律，TCL不但付出了大量賠償金，更在與當地工會談判中浪費了大量的時間成本。而對于走出去，李東生更是這樣深刻感觸道：“企業在走出去的過程中，要對大的宏觀環境有所了解，對市場的機會和挑戰要了解，并購的方案要符合實際?！钡拇_，從CRT到液晶電視，也不過短短的兩年時間，或許TCL血的代價，給國內的很多企業在走出去的過程中都上了深刻的一課。

TCL未能實現品牌突破的另一原因在于，TCL將棋子散落在各個領域，棋子與棋子之間卻很難實現互動。舉例來說，電腦和冰箱一屬白電一屬黑電，在技術上很難共用，而低壓電器更與其他產業脫離，不但技術不能共享，銷售渠道也不盡相同，為此相比其他多元化的品牌，需要更多的精力支撐集團的運轉。另外由于沒能準確判斷好國際市場的發展趨勢，劍指全球，的確很冒險。

2007年，我們看到了TCL出售自身業務、重組歐洲業務，可以說節流讓TCL在2007年扭虧為盈。許多媒體都用“健康”一詞來預計TCL2008年的發展，不過正如大家知道的那樣，節流只能為企業帶來短時的利潤，而只有具備了持續的盈利能力，培育出TA業新的利潤增長點才能徹底扭轉這一局面，因此，TCL肩上的擔子依舊不輕松，而如果不能真正在技術上領跑，TCL的未來又將何去何從?