國際化戰略：海爾ＰＫ華為

海爾在2005年對外就傳播“1000億，世界的海爾”。全球銷售額是1000億人民幣，海外銷售在100億元左右，占整體銷售額的10％左右。華為海外銷售額在2005年達47.5億美元，占同期全球銷售額82億美元的58％。

海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的，都是在1995年左右開始走向國際市場，已經經過了十幾年的國際化歷程，為何在國際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業，華為從事的是通信、IT行業，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用消費品，主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的則是針對運營商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產品，一般是用戶通過招標直接先客戶采購。雖然，這兩個企業在行業背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的。

海爾“先難后易”

華為“先易后難”

海爾“先難后易”的國際化戰略簡單地說就是先打開發達國家市場，后進入發展中國家市場的戰略。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其他市場。海爾先后在美國和意大利等地建立了工廠。但是從海爾海外實際的運作情況來講，這個戰略運作得也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿易公司，但在美國市場一直沒有占領主流市場，只是在細分市場上“小有斬獲”，在歐洲和日本等發達國家市場的表現也是“差強人意”。打個形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業的小學生去參加高考一樣，結果可想而知。這個戰略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實際操作的效果并不理想。

華為國際化采取的是務實的“先易后難”戰略。華為的任正非是“學毛標兵”，他的國際化戰略是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的“農村包圍城市”戰略創建起來的。這種“先易后難”的戰略與其說是華為的主動戰略選擇，從某種程度上說也是一種不得已而為之的戰略。因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力與強大的國外競爭對手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對當時的市場情況，”東方不亮西方亮“。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為先去啃亞、非、拉的骨頭。不能正面碰撞就側面迂回。1996年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年在發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家企業競爭的實力。隨后，華為陸續登陸歐洲、日本、美國市場。“農村包圍城市”的“先易后難”戰略取得了階段性勝利。

對大多數想國際化的企業來說，要根據自己實力、競爭對手、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰略。對大多數初出茅廬的國內企業，華為的國際化戰略是可以參考的正確選擇。

海爾“三融一創”

華為“輸出革命，赤化全球”

企業要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。海爾在國際化人才戰略上基本上是“拿來主義”，集中體現在海爾的“三融一創”上，即：用融資、融智、融文化來創立品牌。海爾國內從事國際市場開拓的銷售人員加上各產品部負責海外銷售的人員，加起來也不過數百人。海爾海外的銷售管理模式基本是區域的代理制。在當地獨資或合資的銷售公司中絕大部分雇用的是當地的職業經理人。海爾負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場的，常駐海外的人員很少。基本是依靠當地的職業經理人來經營和管理。這就是“三融”中“融智”的具體體現。海爾這種依靠當地人才的國際化人才戰略，在國際化發展的初期階段是有問題的。大多數的歐美、日韓跨國企業，它們在國際化的過程中，人才戰略步驟一般是這樣的：第一步從國內培養本國的國際化人才輸出派駐到海外市場；第二步本國的人才培養當地優秀人才；第三步逐漸實現人才當地化、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至全部本土化。這個過程要根據每個國家的實際情況，持續5至10年的時間。例如，松下公司和沃爾瑪公司人才的“徹底當地化”都用了10年左右的時間才完成。韓國三星目前在中國市場常駐的韓國人員據說也有上千人之多，它的本地化還在進行當中。海爾的國際化人才戰略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早地依賴海外市場當地的職業經理人，而不是花大力氣培養自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿易機構成了游離于總部管理之外的、割據一方的諸侯。

而華為的人才戰略走得則是和很多跨國企業相同的路徑：先從國內大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有1萬人左右，占其員工總數的1/4。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優勢。

海爾執行力文化

華為狼性文化

海爾文化和華為的企業文化在中國企業里都是獨樹一幟，很有特色的。海爾文化的精髓是它的執行力文化。對市場、對用戶需求都要“迅速反應、馬上行動”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的絕對權威。這種文化也被民間丑化為“罵人文化”。

這種文化對海爾在國內市場的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內品牌，面對國外大品牌的激烈市場競爭，在產品、技術、實力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執行力，快速滿足市場需求，快速對應市場變化，才能夠生存和發展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發展歷史也證明了這一點。海爾在美國市場上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對應海外市場顧客需求的一個生動案例。

華為的土狼文化在華為國內市場的成功上也是起了至關重要作用的。當面對強手如林的國際通信巨頭和被瓜分殆盡的“七國八制”的電信市場，華為人非常崇尚狼性文化。狼有三種特性：一是良好的嗅覺；二是反應機敏；三是發現獵物集體攻擊。華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有著機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。

不管是海爾的執行力文化和華為的狼性文化都面臨著在國際化階段如何在海外推廣和落地的問題。因為這些文化都是在中國市場和企業發展的特殊土壤里培育起來了的，不是“放之四海而皆準”的。海爾和華為都要向他們優秀的跨國公司同行學習，如何盡快地凝練和總結出能保證企業可持續發展，保證企業基業常青，能在全球推廣的企業的核心文化理念，如企業的愿景、企業的價值觀、使命等核心文化理念。只有具備了優秀文化理念的企業像IBM、HP等，在國際化的征途上才能如虎添翼，戰無不勝。（編輯/若鄰）