啟動“快魚”的鑰匙

在過去，思科的快速發展讓人驚訝。從1991年開始，思科的銷售額開始以平均每年47%的速度迅速增長，一直發展到2003年的189億美元。利潤也以平均每年40%的速度，增長到了2003年的40億美元。與1990年首次IPO相比，思科在2000年年初的股價上漲了750倍，創下了業界最高紀錄。

此后，“快魚”思科似乎變得緩慢起來。2006年，思科CEO錢伯斯在公司年度客戶大會上稱，思科公司正在從一家簡單供應網絡設備的公司轉變為平臺提供商：向公司、電信運營商或消費者提供一種彼此通訊和連接的平臺。對現在的思科而言，“統一通信”正成為思科藍海戰略的進攻武器，以基于IP技術的通信應用實現“任何時間、任何地點、任何方式”的“四重奏業務”（Quad-play）通信方式。在“統一通信”的大旗下，思科希望謀求在電信和金融以外的突破。

2005年以來，思科開始頻繁使用其“并購武器”。思科中國總裁林正剛把這種并購策略解讀為技術創新的方法：“思科是一個以技術創新為主導的公司。”思科在創新上有三種不同的做法，有時候，這三種不同的做法是并行的。第一種做法是開始的時候思科通過自己的研發投資進行技術創新。第二個方法是，除了自主研發之外，思科通過并購實現技術創新。除了這兩個方法思科還有第三個：合作。比如，思科和諾基亞的合作，沒有什么研發的投資，卻有新的東西出來，對客戶來講是一個創新解決方案。“我們整個創新戰略有三點：自主研發、并購、合作。并購主要是為了拼起來一個大的智能網絡平臺。我們技術藍圖的架構，不能每一樣東西都自己開發，這樣速度太慢，有些需要并購，有些不一定并購，可以投資進去，可以采取很多種方法。”

在IT業，并購也有所謂的“二八定律”：有20%的并購是成功的，有80%的并購則并沒有發揮應有的價值。思科也是IT業少數幾個把并購當做戰略武器的企業，思科有什么并購武器呢？

思科一位負責合作和并購戰略的高級副總裁DanScheinman在思科有十幾年的工作經歷，主持過多次重大的并購事件，可以說是思科的“并購大師”。

“并購是一項非常艱巨的任務，重要的并不是考慮回報本身，最重要的是有一個有效的流程，持續地進行管理。”DanScheinman把思科的并購戰略總結為五個基本點：

首先，是短期的雙贏，短期內有一個共同的愿景。

第二，是一個長期的雙贏，雙方都明確并購會使雙方更好地把握市場機遇。

第三，很重要的是，雙方要有共同的信念，未來的價值觀應該相同，比如，思科更愿意尋找有遠大抱負的并購對象。

第四，是一種“化學反應”，你們能否和諧地共處，就像婚姻一樣。

第五，地理位置上的考慮，這也是思科團隊爭論的焦點之一，并不是所有的并購對象都要離你很近，但是，太遠了會帶來一些風險和困擾，不利于問題的解決。

通過并購實現“1+1=3”的增長并非思科的專利，另一家IT公司EMC也深諳此道，在過去幾年中，EMC斥資40多億美元收購新公司，僅2005年一年就花了近7億美元。通過這種對比分析，我們更能發現并購于快速成長的秘密。

我曾和EMC負責并購的執行副總裁HowardElias詳細談論過EMC的并購策略。事實上，在一些并購的戰略上，EMC和思科有類似之處，比如，“我們在選擇并購對象的時候，首先要保證并購對象符合我們的戰略需要。這次并購一定要對我們公司的業務、財務、服務客戶的能力等方面有所改進。第二，也是非常重要的一點，在做出并購決策前，要做調研，看這個公司的技術能力、人員、財務情況、法律情況、知識產權等。另外，我們會事先考慮到管理、文化等問題。我們愿意選擇那些文化跟我們非常相像的公司。如果只有好的產品和技術，沒有很好的管理層和企業文化，EMC也不會收購它。第三，我們會把并購對象的管理層問題放到我們整個的并購策略中。”

EMC的經驗也是對思科快魚模式的一個補充證明，即成功的并購戰略要考慮兩大因素：一是戰略的互補性，二是融合的難度。

對思科而言，最需要考慮把握的是，如何去平衡風險性和確定性。DanScheinman稱：“很難的是做一個決定，比如，我做一項投資，如果順利就好，如果不順利的時候，怎么樣撤出來，尋找新的機會，也就是在并購的舍棄方面，思科要做的更好才行。”

另一個并購難題是，如何解決并購后的人才動蕩。對并購而言，一個是員工問題，一個是如何使對方的產品、技術和思科更好地集成。思科解決這一問題的策略是尋找真正的‘愛情’，“我們需要找到一個擁有共同夢想的人，著眼于長遠，而不是只著眼于個人財富的積累，有了這種“真愛”，就可以解決并購中的一些波折。人才動蕩肯定有，但關鍵是要有共同夢想。”

這些技巧都是虛的，最關鍵的是，思科有一個獲得極大利益的案例。1990年，思科以9500萬美元來收購一家名為格里森多的公司。7年后，主要歸功于對格里森多的收購，思科的交換機業務的價值已經達到100億美元，幾乎是思科那一年全年收入的一半。好戲還在后頭，2000年，格里森多的交換機產品所創造的收入幾乎占思科全年收入的一半。按照思科在2000年夏季資本市場的40%來計算，思科交換機業務的價值高達2000億美元，而錢伯斯只花了9500萬美元。

這一并購案例的極大成功，使得一直行為節儉的思科，在商業策略上采取了一種更加積極的收購策略，去收購那些尚未見有遠大贏利前景的公司，并依靠思科的股票來支付這些收購費用。事實上，對格里森多的收購還確定了馬里奧規則，成功地解決了對收購公司人員的管理，思科的并購行為也由此被籠罩上了諸多光環，而錢伯斯也自稱找到了一把啟動“快魚”的鑰匙。(編輯/雨馬)