孫亞芳華為的智色女舵手

朱　然

這是一個在華為內部流傳很廣的故事：1992年前后，華為因貨款回收太慢，現金鏈出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工甚至打起了退堂鼓。天無絕人之路，此時華為突然收到了一筆貨款。于是，公司高層聚在一起研究這筆款子怎么用，總裁任正非也實在拿不準究竟該怎么辦才好。

最終。一個剛進入公司不久的女員工站了出來，幫任正非做了決定——先發放員工的工資再說!于是。等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁兒馬上提了起來。

此前公司內部出現的各種問題一下子迎刃而解，新產品也很快被研制出來。華為終于走出了困境。

這個臨危之時挺身而出的頗具決斷力的女人就是孫亞芳——在華為中被稱為“左非右芳”的二當家。

孫亞芳畢業于成都電子科技大學，進華為之前在政府部門從事通信工作，1992年進入華為，后升任市場和人力資源常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

出現在公眾場合的孫亞芳留給人們的最深印象便是舉止優雅，說話“和風細雨”。不少人認為，孫亞芳的口才和風度俱佳，正是她被任命為董事長的關鍵原因。華為體系奠基人

由于專業上的特點，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”，但孫亞芳這個弱勢女子卻成為了這個“男性社會”的董事長，不能不說自有其過人之處。

華為董事長一職是在1998年華為遇到了一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調方面的出色能力，任正非提議由孫亞芳出任董事長，負責外部的協調，自己則專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而這套市場營銷體系，對企業的發展起到了強有力的支撐作用，并因此領先于其他通信設備制造企業。

有華為內部人士評價說，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系。而不完全是靠技術優勢。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系，充分體現了孫亞芳嚴謹細致的工作作風。

有位華為的員工講述了這樣一個故事：1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。

在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由于我的領導有事缺席，市場部派我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，她看了一眼后問我：“你們部長看過了嗎?”我一怔說：“應該看過吧。”孫亞芳非常堅定嚴肅地說：“不能是‘應該，有就是有，沒有就是沒有!”

此后，每次我在使用“應該”時。都在掂量其中的分量。“一定要把工作做到位”，是那次與孫總談話后我一直謹記的。

孫亞芳職業生涯的另一大成就是對華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說這項舉措對華為起到了非常重要的作用。像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，同時也奠定了華為在1996年后迅速成為中國通信制造業龍頭老大的地位。

通信專業出身的孫亞芳對行業的發展始終保持著清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手可以成為合作伙伴。”

也就是說，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競爭的同時加強彼，此問的合作。基于這種理念，華為不斷與業界同行合作，例如3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業，都是華為的合作伙伴。

接過任正非的權杖

華為的企業文化是“土狼”文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過奮斗成長起來的創業者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人只能產生于公司內部，這幾乎成了不爭的事實。

在任正非的高管梯隊中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。1996年1月。每年一度的市場總主管整訓活動中。孫亞芳發動了一次震驚企業界的群眾運動——帶領市場部所有正職干部集體辭職。由此引發了“員工怎樣跟隨公司發展”、“干部能上能下”的大討論。最后，孫亞芳還因此得到了公司的金牌獎項——把名字刻在純金的牌上，這也是華為的最高獎勵形式。

孫亞芳在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作。讀過哈佛EMBA。與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨式，細膩中講求平衡。

1998年，孫亞芳曾給任正非提交過一份報告，里面提出了三個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄。讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。孫亞芳的這三個觀點實際上都是關于華為接班人的，雖然《華為基本法》中并沒有體現這些觀點。但它們得到了任正非的充分認同，后來還被他引用在自己的文章中。

孫亞芳日益引人注目，不僅僅因為她是華為的董事長，還因為她被視為是任正非的接班人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解，在華為恐怕無無人能比。

智色女舵手的明天

對于任正非這樣一位個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，聰慧、干練的孫亞芳是他最給面子又最能聽得講話的人。

有一次，市場部的高層們正討論市場策略以及人力資源的相關事宜。孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，剛一站定就開始發表觀點：“你們市場部選拔干部應該選擇那些有狼性的干部，比如說×××(當時為辦事處主任)，我認為這樣的干部就不能晉升。”

任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老板，他并不是你說的那樣，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，好像只是來串門一樣，轉身就往外走，同時喃喃地說：“你們接著討論吧。”后來，這位辦事處主任于2002年升任華為的高級副總裁。

可見，孫亞芳不僅有柔的一面，更有剛的一面，或者更準確地說是“外柔內剛”。這樣一位兼具了女性細膩與男性剛韌的人物，無怪乎能擔起華為董事長的重任。

不僅如此，孫亞芳還在更多的場合起著助手、參謀、政委的作用，尤其是任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，反而會比任正非的強勢、剛烈更有助于問題的解決及工作的推進。

2000年春節后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托福”式考試，考題為“無為而治”，談談自己對治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非心意。

的確，孫亞芳不是英雄。與其他副總相比，她似乎并沒有更多出眾的能力和驕人的業績。然而，她卻在潛移默化地影響并帶動著華為，駛向更美好的明天。

由英國人胡潤編寫的“2003中國大陸IT富豪50強”中，共有三位巾幗英雄，其中華為技術有限公司孫亞芳名列第33位。這是孫亞芳首次在類似的富豪榜上出現。

進入2004年以后，孫亞芳更是越來越多地被人們所提及。在2004年度中國信息產業十大經濟人物的評選上，孫亞芳被列為候選人。在某媒體評選的中國1D0女性權力榜中，孫亞芳被排在第47位。

今天的華為，已經成為中國通信業的一面旗幟，同時也是4"國際化的公司。對于孫亞芳來說，展示的舞臺將越來越大。