德意志銀行的革命與再造

張　銳

在歐洲金融市場中，德意志銀行不僅以龐大的資產(chǎn)身軀傲視群雄，而且以善變與多彩的經(jīng)營風(fēng)格令同行望其項背，特別是最近幾年，德意志銀行全力撕破籠罩在自己身上的德國保守氣氛并大步邁向全球市場后，其在國際金融界發(fā)出的威懾力也與日俱增。

擴身與健身

與國際上許多銀行機構(gòu)一樣，成立于1870年的德意志銀行也是在一系列收購兼并中不斷壯大起來的。尤其是1998年德意志銀行以100億美元收購價格將美國信孚銀行攬入自己的懷抱后，德意志銀行在當(dāng)年就躍上了全球資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行的寶座，并且連續(xù)三年保持第一的位置。

由于受到東南亞金融危機以及近幾年全球經(jīng)濟特別是歐洲地區(qū)經(jīng)濟減速的影響，德意志銀行的資產(chǎn)收益、股東回報水平都出現(xiàn)了大幅下降。為了扭轉(zhuǎn)危局，德意志銀行在過去幾年中進行了三次具有轉(zhuǎn)型意義的組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

第一次調(diào)整是在1998年，主要目的在于開發(fā)潛力業(yè)務(wù)，提升資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位以及強化核心業(yè)務(wù)的國際競爭力；第二次調(diào)整是在2001年，德意志銀行將以前的五個業(yè)務(wù)部門改組成企業(yè)及投資銀行、零售客戶及資產(chǎn)管理；第三次調(diào)整是在2002年，德意志銀行對零售客戶及資產(chǎn)管理再次重組，之后又設(shè)立了專門的資產(chǎn)管理部，以加強對基金業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理。

如果說資本并購為德意志銀行提供了擴身的杠桿，那么業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型則為其健身積累了充分而厚實的力量。除了保持傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)項目外，現(xiàn)在的德意志銀行已經(jīng)在投資銀行和資產(chǎn)管理等全球業(yè)務(wù)上也頗有作為，并躋身于國際投行前五名的行列。

減法與加法一起做

為了降低成本和提高收益，德意志銀行也像華爾街許多金融機構(gòu)一樣拿起了減員的武器。減員效果可以說是立竿見影。與四年前相比，現(xiàn)在的德意志銀行人均費用支出減少了21%，成本收益比從80%降低到74%，同期凈收益增長了兩倍多。

作為歐洲地區(qū)一個典型的混業(yè)銀行，德意志銀行在轉(zhuǎn)型之前將業(yè)務(wù)重點長期放在了零售信貸業(yè)務(wù)上，新成立了貸款風(fēng)險管理集團（中心），中心為公司制定了一套十分規(guī)范而又明確的貸款方法和考核指標(biāo)，其最基本的要求是如果德意志銀行認為該貸款不能帶來其他的業(yè)務(wù)，如股權(quán)或債務(wù)承銷，就不應(yīng)該發(fā)放貸款。新的貸款措施實施12個月后，德意志銀行的信貸資產(chǎn)客戶縮減了2500家，貸款總額減少了14%，不良貸款也驟減了43%。

在調(diào)整信貸資產(chǎn)比的同時，德意志銀行邁開了向投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)縱深進入的步伐。德意志銀行通過出讓和變賣自有資產(chǎn)獲得新的資金，并使其不斷向投行業(yè)務(wù)傳遞穩(wěn)定的支持力量，以致目前投資銀行的收入貢獻了德意志銀行總收入的62%。

但是，德意志銀行向投行重點布兵設(shè)營的棋局招來了不少人士的質(zhì)疑甚至批評。由于對投行業(yè)務(wù)的片面?zhèn)戎?，德意志銀行目前的增長過于依賴股票、債券、對沖基金等交易業(yè)務(wù)，而且投行業(yè)務(wù)也沒有完全達到既定的目標(biāo)。對此，德意志銀行執(zhí)行委員會主席阿克曼似乎有意在修正原有的經(jīng)營路線。他不止一次地向外界表示：“如果我們在歐洲市場能找到機會增加零售業(yè)務(wù)，我會很感興趣?！?/p>

“非德國化”驅(qū)動

與國際上其他知名金融財團的管理層人員基本上由本土居民構(gòu)成不一樣，德意志銀行最高領(lǐng)導(dǎo)層成員有三分之一來自德國之外。

盡管德意志銀行人事安排中的“非德國化”傾向使得公司內(nèi)部本土職員有稍許不滿，但這些外國人出色的經(jīng)營才能和漂亮的市場業(yè)績卻令他們不得不心悅誠服?；谶@些來自國外的高層管理精英為德意志銀行創(chuàng)造出的眩目業(yè)績，德國執(zhí)委會在用人上進一步加大“非德國化”的力度，而且德意志銀行最拿手的一招就是不顧一切地從全球金融機構(gòu)中搜羅和獵取自己所需要的人才。今天，德意志銀行所有的高管人員都秉承著幾乎一致的行事風(fēng)格：遇到好人就挖，并且以此為傲。這種幾乎偏執(zhí)的行為也造成了50%以上的德意志銀行員工由外國人所組成的人事布局。

除了人事布局打上了十分鮮明的“非德國化”色彩外，德意志銀行在其他領(lǐng)域也不斷彰顯出同樣的力量。如德意志銀行在紐約證交所上市時采用了美國財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)，同時將官方語言改成英語。不僅如此，德意志銀行的業(yè)務(wù)中心也從法蘭克福轉(zhuǎn)移到了倫敦和紐約的交易室。不過，在這一系列眼花繚亂的行動中，大規(guī)模跨越國界的資本并購構(gòu)成了德意志銀行“非德國化”最奪目的浪花。

面對著美國銀行向歐洲刮來的并購浪潮，德意志銀行將眼光投向了海外市場，并多次成功收購。海外業(yè)務(wù)的擴張有力地提升了公司的整體利潤水平，過去四年中，德意志銀行的凈利潤增長了8倍。

從歐美到亞洲

過去130多年中，無論是商業(yè)零售業(yè)務(wù)還是資本并購業(yè)務(wù)，德意志銀行基本上沒有走出歐美大陸，但這種市場布局在近年已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的松動，德意志銀行資本流向亞洲地區(qū)的痕跡已經(jīng)越來越清晰。不過，亞洲國家中對德意志銀行最能產(chǎn)生吸引力的恐怕還是中國?！斑M入中國市場，有回家的感覺?！卑⒖寺偸沁@樣告訴所有采訪他的中外記者。的確，1870年，私人銀行家阿爾伯特·德爾布拉克創(chuàng)建了德意志銀行，而僅在兩年之后，德意志銀行亞洲區(qū)第一個國外分行在上海開業(yè)。

德意志銀行中國團隊在近年的中國市場上刮起了一陣又一陣的營銷風(fēng)暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇到率先發(fā)起“北京國際金融論壇”，從設(shè)立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發(fā)展計劃”，這些活動都從四面八方向中國官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬：

作為德意志銀行在中國三大根據(jù)地的分行——上海分行、廣州分行和北京分行，不僅早于其他外資銀行獲得了中國政府頒發(fā)的QFII資格，而且搶先拿到了吸納人民幣存款業(yè)務(wù)和經(jīng)營金融衍生產(chǎn)品的執(zhí)照。

作為中資金融資產(chǎn)的主要外來參股者，德意志銀行不僅購入了華夏銀行13.98%的股份，成為該行的第一大股東，而且參股嘉實基金管理公司，使后者的資產(chǎn)規(guī)模超過了300億元，并成為了中國國內(nèi)最大的合資基金公司。

作為在中國投資銀行與資產(chǎn)管理領(lǐng)域的一支勁旅，德意志銀行先后向中國人壽、中芯國際、民生銀行以及中國工商銀行等重量級海外上市公司提供IPO（首次公開募股）服務(wù)，同時，德意志銀行幫助中國政府管理投資140多億美元的“西氣東輸”管道項目，以及承擔(dān)著中國財政部15億美元全球債券中歐元部分的主要經(jīng)理人和獨家賬簿管理人職能。（摘自2007年第2期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）