領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行的統(tǒng)一體

母天學(xué)

當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)行政管理學(xué)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究方興未艾的同時(shí)，又掀起了對(duì)執(zhí)行力研究的熱潮。這兩方面的研究對(duì)于活躍學(xué)術(shù)氣氛，啟發(fā)人們的思維，引發(fā)人們?cè)谶@兩個(gè)方面多一些關(guān)注與思考起到了積極作用。然而，在加強(qiáng)對(duì)這兩方面研究和思考的時(shí)候，我認(rèn)為，決不可將這兩個(gè)概念割裂開來，孤軍深入地探索。必須明確，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的范疇，執(zhí)行力也是領(lǐng)導(dǎo)的題中之義，決策和執(zhí)行原本就是統(tǒng)一于領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向，兩者不可偏廢。否則勢(shì)必誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工作的理論與實(shí)踐走入歧途。

一

決策和執(zhí)行，我們常常把它們當(dāng)作對(duì)應(yīng)的概念來看待。習(xí)慣地認(rèn)為：決策應(yīng)該交由領(lǐng)導(dǎo)者去做，而執(zhí)行理應(yīng)是下屬的任務(wù)。我以為，如果決策和執(zhí)行真能分得開，那么，在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間做一種分工是有道理的，問題是這一對(duì)概念只能在思維的層面適當(dāng)分開，而在實(shí)際工作中是難以分開的，兩者不過是統(tǒng)一于領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向。理由如下：

(一)執(zhí)行應(yīng)當(dāng)符合邏輯地包含于決策之中。

不考慮執(zhí)行的決策肯定不是好的決策。常有領(lǐng)導(dǎo)者講：我的決策是好的，只是由于你們執(zhí)行不到位，所以事情沒有辦成。這話看似有理，但深究起來也不過是強(qiáng)詞奪理。因?yàn)椋玫臎Q策一定要分析好組織內(nèi)外的各種因素。組織現(xiàn)有的執(zhí)行力如何，理應(yīng)是決策該考慮的重要維度。如果我們所做出的決策連這個(gè)重要的因素都沒有考慮在內(nèi)，那能稱為好的決策嗎?在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，我們看到?jīng)Q策屢屢的失誤，作為領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)把它歸因于下屬執(zhí)行不利，看來，這其中必定是摻雜了些許領(lǐng)導(dǎo)者不負(fù)責(zé)任的態(tài)度或者推卸責(zé)任的心理。

(二)決策的正確與否最終要由執(zhí)行來檢驗(yàn)。

決策的正確與否是與執(zhí)行能力、乃至執(zhí)行結(jié)果聯(lián)系在一起的，一個(gè)決策正確與否很難單獨(dú)地做出評(píng)價(jià)。比如在商業(yè)決策中，我今年決定上某個(gè)項(xiàng)目，明年底完成了，賺錢了、賺大了；而如果拖到后年底才完成，就賠了、賠慘了。你說我的這個(gè)決策到底是正確還是錯(cuò)誤的。用決策與執(zhí)行分開的理念，就會(huì)認(rèn)為決策是好的，后一種結(jié)果是因?yàn)閳?zhí)行不力而流產(chǎn)的，這話看似有理，其實(shí)是沒有道理的。當(dāng)年中央紅軍飛奪瀘定橋、強(qiáng)渡大渡河就是在十分險(xiǎn)惡的條件下，冒著或者滿盤皆活，或者全軍覆沒的巨大風(fēng)險(xiǎn)做出的決策，它所以今天說來是英明的決策，全有賴于當(dāng)時(shí)紅軍執(zhí)行力之強(qiáng)和成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的結(jié)果。當(dāng)然我們更要對(duì)做出這種重大決策領(lǐng)導(dǎo)者的膽識(shí)和韜略肅然起敬。

主張決策與執(zhí)行在實(shí)踐中不可分開，并不是否定在思維和理論研究層面上的可分性。在思維層面上將兩者分開研究，有利于我們條分縷析地吃透決策和執(zhí)行中的各個(gè)要素，以利于更好地駕馭它們。但在實(shí)踐層面將兩者截然分開卻是十分有害的。這種有害性主要表現(xiàn)在把領(lǐng)導(dǎo)層和決策層做過于清晰的劃分。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是個(gè)決策者，同時(shí)也是個(gè)執(zhí)行者。我們決不能把決策的責(zé)任僅僅劃歸領(lǐng)導(dǎo)者，而把執(zhí)行的責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給下屬。

二

凡是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力都很強(qiáng)的人。領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)就應(yīng)當(dāng)考慮到執(zhí)行的能力問題，在做出決策后為了防止越權(quán)和過多地分散精力，可以不去親自操作執(zhí)行性的任務(wù)，但是必須隨時(shí)關(guān)注執(zhí)行的每一目標(biāo)分解是否到位、適度；執(zhí)行的流程是否科學(xué)、合理；執(zhí)行的進(jìn)度是否順利、通暢；執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)是否協(xié)調(diào)、有序；執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)是否素質(zhì)達(dá)標(biāo)；執(zhí)行的組織文化是否有利等等相關(guān)問題。

IBM前總裁郭士納是世界級(jí)的商業(yè)巨子，他接手公司時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)最大的缺陷就是執(zhí)行不力，使不少好的產(chǎn)品和商業(yè)計(jì)劃書被束之高閣，不能走向市場(chǎng)，不能變成利潤(rùn)。所以他大聲疾呼，對(duì)公司來說不僅僅需要?jiǎng)?chuàng)意，更需要執(zhí)行。他在CEO的職位上下大力氣改變執(zhí)行不力的問題，自己也成了執(zhí)行大師。這并不能說明郭士納決策能力差或者不重視決策，而正說明他深深地理解，一打不能落實(shí)的決策不如一個(gè)能做透的決策更有實(shí)效的道理，說明他深得領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行統(tǒng)一體之道。難怪西方要把總經(jīng)理稱作“首席執(zhí)行官”，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來說，一個(gè)好的決策最多只能算是成功的三分之一，而執(zhí)行則要占到三分之二以上，所以把一個(gè)主持企業(yè)日常工作的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“首席執(zhí)行官”實(shí)在是名副其實(shí)之妙招。

縱觀許多企業(yè)的衰亡，都因?yàn)閳?zhí)行不力。在外部環(huán)境同樣的商業(yè)背景下，企業(yè)做出的決策大體沒有太多的區(qū)別。正如現(xiàn)在的企業(yè)家們都在談?wù)撈髽I(yè)轉(zhuǎn)型的問題是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)先行轉(zhuǎn)型的緣故，這樣企業(yè)只能適應(yīng)形勢(shì)而不可能讓形勢(shì)來適應(yīng)企業(yè)，所以企業(yè)家們都做出了推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策。那么為什么有的企業(yè)在轉(zhuǎn)型中生存和發(fā)展了，有的則衰敗在轉(zhuǎn)型過程中了呢?這里不能不說存在著執(zhí)行力的差異問題。

中國(guó)的企業(yè)家要有自己的想法，否則難以把企業(yè)做大、做強(qiáng)，難以走向世界。但問題是現(xiàn)在的想法已經(jīng)夠多、夠雜的了，甚至把西方企業(yè)幾百年出現(xiàn)的想法基本上都想到了，把企業(yè)未來多少年的發(fā)展前景也都想到了，更有一批批的點(diǎn)子大師在幫著想。我看，不想不對(duì)，但也沒有必要想的太多，現(xiàn)在關(guān)鍵是沉下心來，挑一個(gè)比較適合自己企業(yè)實(shí)際的想法做到底、做透它。有道是，“不要總是抱怨沒有時(shí)間一次把事情做好，卻不得不浪費(fèi)時(shí)間回過頭來一次次地重做。”這才是決策與執(zhí)行在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中完美而有效的統(tǒng)一。

三

要實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中完美而有效的統(tǒng)一，掌握好領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變藝術(shù)尤為重要。所謂領(lǐng)導(dǎo)者角色，是指在領(lǐng)導(dǎo)班子中正副職以及不同性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)崗位(如主干線與職能部門之分)的差異。所謂領(lǐng)導(dǎo)行為，大體可以分為領(lǐng)導(dǎo)或決策導(dǎo)向和管理或執(zhí)行導(dǎo)向這兩大類。領(lǐng)導(dǎo)或決策導(dǎo)向，一般而言更注重協(xié)調(diào)外部關(guān)系、管人、帶隊(duì)伍、制定目標(biāo)并關(guān)注其實(shí)現(xiàn)的程度、以非線性思維為主等等，所以其施政風(fēng)格更靈活；而管理或執(zhí)行導(dǎo)向，一般而言更注重調(diào)節(jié)內(nèi)部秩序、管事、處理具體問題、督促并推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以線性思維為主等等，所以其施政風(fēng)格更穩(wěn)健。

由以上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)行為概括的要點(diǎn)出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者要權(quán)變地?cái)[正自己的角色，選擇好自己的行為，實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的統(tǒng)一，全面承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，一般而言，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)主要的變量：第一，上層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要強(qiáng)一些，基層領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為要多一些。一把手的領(lǐng)導(dǎo)行為要多一些，副手的執(zhí)行行為要多一些；第二，管人多的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為要突出，管人少的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為要明顯；第三，主干線的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為要多，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為要強(qiáng)；第四，環(huán)境越不穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為強(qiáng)，環(huán)境越穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為強(qiáng)；第五，下屬越成熟領(lǐng)導(dǎo)者越要有很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)行為，下屬越不成熟領(lǐng)導(dǎo)者越要有很強(qiáng)的執(zhí)行行為；第六，組織初創(chuàng)和衰退時(shí)期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為，而組織的發(fā)展時(shí)期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為，等等。這些變量啟示我們：任何領(lǐng)導(dǎo)者都不是絕對(duì)的決策者或者絕對(duì)的執(zhí)行者，同時(shí)，決策與執(zhí)行也不是那一位領(lǐng)導(dǎo)者的專利行為。領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)行為的匹配既要有個(gè)性，也要有彈性，只有樹立起這種權(quán)變的理念，才能在領(lǐng)導(dǎo)崗位充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用，整合好各種資源，將領(lǐng)導(dǎo)決策和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng)一于一體，全面承擔(dān)和強(qiáng)化起領(lǐng)導(dǎo)工作的職責(zé)，推動(dòng)各項(xiàng)事業(yè)和諧、健康地發(fā)展。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是統(tǒng)一與領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向或稱兩種能力，缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有決策力和創(chuàng)新力；沒有執(zhí)行力就沒有戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力。只有將這兩個(gè)方面結(jié)合起來研究和付諸實(shí)踐，才能合力構(gòu)成科學(xué)而有效的領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)，以和諧的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)和諧社會(huì)的建設(shè)。