首席執行官繼任問題：外來和尚真的好念經？

聘用外部人士擔任企業高管現正呈現出一個緩步增長的趨勢，公司在首席執行官離任后越來越傾向于從外部尋找適合的繼任者，然而這管用嗎

美林證券和花旗集團兩大知名企業的首席執行官斯坦利·奧尼爾和查爾斯·普林斯在其所屬公司相繼出現高額財務虧損后先后離任，這讓人們重新關注起一個對公司治理極其重要卻易被忽視的問題：高管繼任的選擇。

據了解，為選取適合的繼任者，兩大集團的董事會都已進行了大量的內部和外部搜索，有報道稱，他們將從外部競爭者中確定最終的繼任者。2007年11月14日，美林證券宣布將由高盛集團的前總裁擔任公司的首席執行官，并于12月1日起生效。花旗集團也宣布說，將由前美國財政部長羅伯特·魯賓擔任集團主席，同時將繼續尋找合適的人選繼任首席執行官一職，目前的意向人選鎖定為曾在2000年花旗收購施羅德集團投資銀行部期間擔任花旗臨時總裁的英國銀行家溫·比肖夫爵士。

沃頓商學院的管理學教授兼沃頓領導力及變化管理中心主任邁克爾·尤西姆認為，公司企業越來越傾向于聘請外部人士擔任高管職務，而對從內部直接培養未來管理者的方式則越來越少青睞。

據《華爾街日報》援引董事會領導力研究中心和美世德爾塔咨詢公司的一篇調查報告中的觀點，顯示“只有約一半的公有及私有企業對首席執行官的繼任問題有詳細的計劃……即便是那些員工上千，且每年花費百萬用于培養人才的全球性大公司也是如此。”

現在，聘用外部人士擔任高管呈現出一個緩步增長的趨勢，公司在首席執行官離任后越來越傾向于從外部尋找適合的繼任者，但這管用嗎？

指定接班人

從外部聘用人員擔任公司的高層職務存在著一定的風險。沃頓管理學教授凱瑟琳·克萊恩說：“如果從外部找人擔任高管，繼任者需要花更多的時間和精力去了解新公司的經營策略和企業文化。新來的首席執行官很大程度上依賴那些留在公司的人去了解公司情況和其他相關信息，這里就存在著不少潛在的問題。”

總體說來，鑒于管理一個大型企業的復雜性，最佳方案還是建立一套完善的內部人才培養和選拔機制，一是因為這樣可以保住公司的智力資本不向外流失；二是因為這樣有助于激勵并留住公司優秀的中上層管理人員，因為有朝一日他們有可能成為領導和管理這個公司的人。另外，公司還應該建立一種在各級別上引進外部人才的企業文化，以不時增加新鮮血液，而不是在最危急的關頭引入一個如此重要的人物。對公司的長期經營來說，穩定和革新同等重要。在“船體傾斜”時從外部引入首席執行官存在很大的風險，因為其中涉及到的學習曲線將會空前地繁雜。

沃頓管理學教授兼沃頓人力資源研究中心主任彼得·卡普利認為，“很多公司根本沒有任何內部選拔機制，但是一些大公司，尤其是那些歷史悠久的公司，會以高管的目標來培養自己的員工。雖然我不敢說所有的公司都以20世紀50年代的方法去指定接班人，但它們確實也在努力。但是由于最后由內部人接班的幾率微乎其微，許多人就不得不質疑他們為什么要這么做。每當公司從外部聘請了一位首席執行官，之前其內部所做的努力便付諸東流了。”

一項針對大公司首席執行官的調查顯示，只有25%的首席執行官在出任之前擔任過該職務以下兩級的職務，如高級副總裁以下的職務。這并不是說公司放棄了接班人培養和選拔機制，或者找到了什么新的方法，而是說，它們放棄了一套系統的人才管理和發展體系。

通用電氣（GE）向來以它出色的人才培養機制而著稱，在2001年前總裁杰克·威爾士卸任后，公司擁有一大批自己培養的人才，足以競爭總裁接班人，在一系列的公開競爭后，最終杰夫瑞·伊梅爾特成功接任，但通用培養的其他人才也相繼成為其他公司的最高管理者：羅伯特·納得利擔任過家德寶公司的總裁，現任克萊斯勒首席執行官；吉姆·麥克納尼在3M集團擔任了4年的總裁，現任波音首席執行官。

通用電氣之所以能夠培養自己的首席執行官接班人，是因為它有著其他企業所沒有的優勢和資源。通用的一個部門可能就相當于美國98%以上企業的規模，通用電氣的一個部門總經理就能夠勝任其他公司的許多職務。通用電氣確實在內部人才的培養上下足了功夫，其中一個原因是因為它是一個超級大公司，業務種類繁多，內部結構也相對穩定，公司經營的巨大成功允許它從內部選拔人才，以保持公司發展的穩定性。

沃頓管理學教授約翰·R·金伯利也認為接班人選拔培養機制只是人才管理體系的一個組成部分，“如果運用得當的話，就不僅僅是針對最高職位，還應延伸到其下三級、四級到五級的職位，人才培養和發展的縱深度是關鍵，即所謂的‘板凳深度。”

以扎實的“板凳深度”而著稱的公司之一是豐田汽車。當豐田的高層之一，在豐田服務了37年之久的吉姆·布雷斯離開并接任克萊斯勒副主席和首席執行官之后，豐田的內部員工，同時也是在豐田服務了30年之久的老員工早川茂便在24小時之內補上了空缺。

人才庫越來越小

盡管花旗集團或美林證券從外部聘用首席執行官的做法給投資者打了一針強心劑，但從長期影響來看，還是有一定的負面作用，這樣做讓本來就不大的人才庫進一步縮小了。

沃頓管理學教授勞倫斯·雷比尼亞克認為，美林證券和花旗集團的董事會之所以積極尋找外部人員來接替奧尼爾和普林斯，也是因為“意識到它們的板凳深度不夠扎實”，不可能從內部選拔適合的人選，“它們從內部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求遠的做法只能讓事情變得更糟。這樣做無疑是在對內部的經理們說，他們沒有能力勝任首席執行官的職位，之后，隨著新總裁逐步把自己的心腹安排進公司，原來的經理們便不得不離開，新總裁會把自己的一套工作方式帶進公司，而本身的內部人員就會覺得，在新老板的壓力下也不可能有什么大發展了。”

事實上，管理像花旗集團和美林證券這樣結構復雜的大公司確實有一定的難度，這也就意味著被選中的首席執行官必須要有獨到的戰略眼光和豐富的管理經驗。但在雷比尼亞克看來，華爾街企業里很少有這種人才，因為華爾街的企業多為財務或金融公司，他們可能在交易和資金管理方面很有一手，但是對大企業的管理卻鮮有經驗。

像花旗集團和美林證券這樣的公司，多年來它們的高管都是由財務人員、精通數字的會計人員和善于交易的投資者構成的。當時，這些公司的規模還不大，所以由專業的財務人員來管理就夠了，但隨著并購的大量出現，以及公司規模的增長，像花旗這樣的金融機構就需要一個更專業的管理團隊了，他們需要考慮并購問題、公司整合問題和產品整合問題等等，他們需要考慮整體管理和大局管理，但是，這些人并沒有受過專業的訓練，對此也不精通。

雷比尼亞克補充道，像美林證券和花旗集團這樣的華爾街金融公司承擔著來自投資者的巨大壓力，“如果表現不佳，總裁們就會在華爾街自動消失，因此他們的眼光變得短淺。過去幾年，華爾街的金融公司不是在解雇總裁就是請他們自動離職，為什么？因為來自投資者的壓力太大了。總裁們不懂得運用管理戰略，公司也缺乏戰略方向。他們可能也想從內部選拔人才，但是因為培養工作沒有做好，又何來人才可選？”

尋找新視角

沃頓管理學教授同時也是奧馳亞煙草集團及多家公司董事會成員的伊麗莎白·E·貝利認為，即便花旗集團和美林證券成功培養了一批能夠勝任總裁一職的內部人才，它們還是會從外部聘請首席執行官，因為它們沒有選擇。

貝利認為：“花旗集團和美林證券之所以請奧尼爾和普林斯自動卸任，是因為他們對新型抵押擔保的風險預測發生了重大偏差，我覺得一旦你培養的人在決策上出現重大失誤，無論你的人才選拔機制做得多好，你都不再愿意啟用你自己培養的人才，你會想要新的血液和新的視角。”

卡普利也同意這樣的觀點：“董事會之所以從外部尋找首席執行官人選是因為公司的經營出現了問題，讓投資者相信你已經下了決心進行改革的最好方法就是剔除所有和舊制度有關的人和事，在這種情況下，內部培養的人才是不可能坐上總裁位子的。無論這個人多么優秀多么出色，但是因為他/她是舊制度的產物。董事會認為有必要給投資者一個強烈的信號，表示其愿意改革，所以與舊制度有關的任何人都鮮有機會得到提升。”

傾向于從外部聘用首席執行官的董事會認為改革比穩定更重要。如果董事會更看重公司經營的持續性和穩定性，就會從內部尋找適當的接班人，因為這樣對公司的文化和定位都有更深的認識和理解。如果董事會強烈感到有必要進行改革，就勢必會從外部尋找適合的人選。

那么像花旗集團和美林證券這樣的公司如何才能在這種情況下留住那些落選的高層管理者呢？沃頓專家認為，通常來說，董事會并不擔心這些失落的高層，因為這些熟悉游戲規則的高管們明白“一朝天子一朝臣”的道理，很可能急流勇退。

但現在，美林證券和花旗集團的總裁選取委員會應該問自己這樣的問題：誰最有能力處理公司日后可能發生的問題？目前，困擾兩大公司的同一個問題是怎樣處理好各種風險，然而在企業內部，沒有人敢大聲說“我能解決這些問題”。因此，花旗的總裁選取委員便為這個結構極其復雜的金融機構總裁一職列出了三或四條必備條件，其中之一就是，繼任者必須對一系列新型的復雜金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。