鴻海模式被復制身陷四面楚歌　郭臺銘神話不再去職或成煙霧彈

杜　舟

作為一家“家長制”企業(yè)，鴻海的企業(yè)文化打上了太多“郭臺銘”式的烙印，他曾經(jīng)帶領公司所向披靡。而現(xiàn)在，鴻海遭受了有史以來最大的考驗，郭臺銘能否展現(xiàn)個人魄力，再次力挽狂瀾

新年伊始，臺灣首富、鴻海集團董事長郭臺銘的去留成了業(yè)界討論的焦點。

日前，他在接受國外媒體采訪時表示，將履行諾言，正逐漸淡出集團的日常運作，將主要精力放在戰(zhàn)略制訂上。

按照4年前郭臺銘的表態(tài)，他將于2008年放手。早在去年，郭臺銘就一直在尋找新的接班人，而原本有意培植的郭臺成（郭臺銘之弟）去年7月已病逝，誰是未來鴻海集團的接班人，變得愈發(fā)撲朔迷離起來。

鴻海集團是全世界EMS（電子組裝制造）產(chǎn)業(yè)中的老大，其他競爭對手只能望其項背。但是，鴻海的日子也并非高枕無憂，先前每年30%的高增長態(tài)勢已一去不返，投資者由追捧開始變得搖擺。據(jù)統(tǒng)計，2007年11月至12月下旬，鴻海集團包括鴻海、鴻準、富士康及群創(chuàng)等公司，市值蒸發(fā)8000億元新臺幣（人民幣與新臺幣的比率約為1：4.15）。

鴻海正面臨一個十字路口，其過去成功的商業(yè)模式，被競爭對手模仿，令企業(yè)陷入成長瓶頸。以富士康為例，作為全球最大的手機代工廠，最近幾年遭遇了比亞迪的強勢沖擊，從富士康手里搶走了大量訂單。

另外，富士康從很大程度上來說，就是一家勞動密集型企業(yè)。現(xiàn)在，勞動力成本越來越高，加上新勞動法的實施，以及新稅法出臺，富士康面臨越來越大的壓力。

郭臺銘神話的光環(huán)正在逐漸褪去，他是去還是留，成了一個問題。

商業(yè)模式被復制

經(jīng)過多年的快速發(fā)展后，鴻海集團終歸平庸。

富士康現(xiàn)在就有了強勁對手，比亞迪這個后起之秀，僅用了短短幾年時間，就把營業(yè)收入突破了126億元。而最讓富士康頭痛的是，它搶走了自己大量的客戶，郭臺銘為此找不到好的應對策略。

比亞迪早期從手機電池起家，逐步建立手機生產(chǎn)技術，并鎖定富士康為目標，打進諾基亞，成為富士康之外的第二大供貨商。由于比亞迪的產(chǎn)品價格明顯較富士康有優(yōu)勢，諾基亞對比亞迪的有意栽培越發(fā)明顯。目前三星、摩托羅拉、諾基亞、索愛、TCL、海爾、華為、飛利浦等都是比亞迪手機的代工客戶。

比亞迪的商業(yè)模式與富士康非常接近，從2003年起，比亞迪進入了手機代工領域。目前，該公司的業(yè)務涵蓋手機電池、手機代工及汽車生產(chǎn)領域。富士康表示，之所以比亞迪這幾年發(fā)展非常快，就是因為它采用整批挖角的方式，復制了富士康的商業(yè)模式。

富士康集團一高管披露，自2003年開始，比亞迪不斷以各種手段（承諾跳槽者均可獲得優(yōu)厚待遇）利誘富士康的員工跳槽，至今已被挖走400余人，其中包括富士康花費幾十萬元派往歐洲培養(yǎng)的高級技術人才和高級管理人員。

不僅富士康如此，據(jù)臺灣媒體報道，“群創(chuàng)（富士康旗下的公司）整合上游面板、關鍵零組件及下游監(jiān)視器、電視的做法，在過去面板產(chǎn)能過剩時，創(chuàng)造了一個奇跡。不過，現(xiàn)在這一模式也受到越來越多的挑戰(zhàn)，類似群創(chuàng)的整合商業(yè)模式也一一出現(xiàn)，例如友達與佳世達、奇美與冠捷，以及華映與唯冠等，它們的結盟，也讓群創(chuàng)的領先優(yōu)勢不再明顯。”

連鴻海本身也遭到了強有力的挑戰(zhàn)。過去，通過橫向并購，以及從模具、機殼、零組件到組裝制造等上下游的垂直整合模式，鴻海打造了一個強大的帝國版圖，顯示出了強大的威力，把全球其他EMS大廠、國內(nèi)ODM（原廠委托設計制造）廠商逼得氣喘吁吁。

然而，也就幾年時間，鴻海成功的商業(yè)模式就被競爭對手成功復制。例如在EMS廠部分，早期曾遙遙領先鴻海的偉創(chuàng)力，自2005年龍頭地位被鴻海超越后，它也開始“研究”鴻海，包括收購旭電、華宇計算機的筆記本計算機生產(chǎn)線，還入股驅動IC設計公司聯(lián)合聚晶，這些購并及整合動作，無一不是針對鴻海而來。從各自財報看，2006年偉創(chuàng)力的營收為188億美元，旭電為115億美元，兩者相加約為303億美元，與鴻海的385億美元仍有一定差距，但它們之間的整合，有望從鴻海手中搶回EMS的龍頭地位。

鴻海的商業(yè)模式已被競爭對手成功復制，這對鴻海構成了極大威脅。

成本優(yōu)勢不再

郭臺銘現(xiàn)在的煩惱，不僅是來自競爭對手，還有鴻海本身，因為它已開始面臨成長極限的挑戰(zhàn)。

2007年，鴻海集團營收將超過400億美元，這一成績，在臺灣找不到任何競爭對手。 但是，過去每年成長30%以上的日子已經(jīng)一去不返。

仔細觀察，不難看出，鴻海過往的出色成績，主要得益于中國內(nèi)地的成本結構，也就是說，是無數(shù)低工資工人的血汗造就了鴻海帝國。但郭臺銘和他的鴻海集團已經(jīng)把勞動力成本降到了最低，再無下降空間。

這兩年，富士康遭到了極大的非議，特別是勞動時間嚴重超標，工人待遇低，一直處在丑聞的漩渦中，而郭臺銘公開表示嚴格遵守《勞動法》，更大程度上是在作秀。前些年，在富士康等工廠，每月加班時間超過《勞動法》規(guī)定的36小時，幾乎司空見慣。

普通工人的工資待遇很低，要想拿到1000多元，必須長時間加班，這種待遇在我國已經(jīng)沒有競爭力。而做研發(fā)的工資也不高，所以很難招到名校學生。很多人都是抱著學習的態(tài)度，積累一點經(jīng)驗就跳槽。

低成本已經(jīng)很難留住人才，也不利于公司的長遠發(fā)展。而低成本正是鴻海集團的優(yōu)勢所在，如果沒了這項優(yōu)勢，公司的前景將大打折扣。

而從今年元月起，新勞動合同法的實施，對于在中國投資最大、員工數(shù)目最多的鴻海將產(chǎn)生重要影響，這樣一來，勢必增加生產(chǎn)成本。新勞動合同法收緊了企業(yè)的用工“靈活性”，各大城市正在不斷提高“最低勞動工資”標準。以深圳為例，深圳市政府繼2006年將深圳市關內(nèi)用工最低工資標準從710元上調(diào)到810元后，2007年又上調(diào)至850元。

截至2007年12月，富士康在大陸的員工人數(shù)達68萬（年初時僅為45萬），分布在深圳、山西、山東、武漢等全國13個廠區(qū)中。富士康一位管理層人士透露說，公司在尋找理想的“辦法”，解決業(yè)績高增長壓力下員工的效率問題，除了依靠自動化提高效率外，還包括考慮是否借用“勞務派遣工”的方式節(jié)約成本，也就是臨時工的方式。

郭臺銘是否交棒

投資人最關心的是，郭臺銘此前多次強調(diào)，將在2008年交出大權。

現(xiàn)在看來，疑問多多。作為一個向來強勢的領導，郭臺銘不可能退得那么徹底。但若真如此，投資者又擔心，一旦郭臺銘退下來，沒有了主心骨的鴻海集團，能否守得住。現(xiàn)在的鴻海，競爭對手眾多，郭臺銘的退出，難免會動搖公司的軍心，從而對公司產(chǎn)生不利影響。

絕大多數(shù)公司都是靠制度運轉，但鴻海不同，郭臺銘的強勢，使鴻海集團打上了太多他的烙印。以其旗下的富士康為例，郭臺銘似乎就是整個公司的象征，大部分決策都得由他一手拍板決定，公司董事會形同虛設。

在郭臺銘的強權下，鴻海太依賴他的個人主義，一旦沒有郭臺銘，公司在短時間內(nèi)將很難適應。而從目前來看，除郭臺銘外，很難找出有影響力的人物，或者是獨當一面的人物。他的強勢，剝奪了更多人的成長空間和鍛煉機會。

郭臺銘交棒的事情傳了很久，對象大多是與其一起創(chuàng)業(yè)的老臣，如負責游戲機業(yè)務的戴正吳，模具鑄造的徐牧基。也有新近冒出的戰(zhàn)將，如拿下蘋果系列產(chǎn)品代工業(yè)務的蔣浩良，協(xié)助鴻海進軍液晶面板產(chǎn)業(yè)的群創(chuàng)光電總經(jīng)理段行健等，但他們都很難壓得住臺。

郭臺銘原本有意栽培郭臺成，畢竟肥水不流外人田。此前，花旗環(huán)球證券董事總經(jīng)理楊應超曾表示，因為鴻海接班人最重要的權力，就是要承接郭臺銘的財富分配權，最夠格的鴻海接班人，非郭臺成莫屬。“可惜郭臺成身體不爭氣，于2007年7月病逝，這也打亂了鴻海集團的接班布局，因為郭氏家族在鴻海內(nèi)再無實力派人物。

2007年，特別是下半年，公司股票大幅跳水，這讓郭臺銘很費腦筋，也讓人懷疑，他還是原來那個郭臺銘嗎？很多過去相信“買鴻海股票一定會賺錢”的投資人，如今內(nèi)心似乎也開始產(chǎn)生疑竇。過去，外界對鴻海不看好時，郭臺銘的魅力總能讓人跌破眼鏡。

現(xiàn)在，郭臺銘似乎更大程度上是一個娛樂明星，與多位明星傳出緋聞，而且多次霸占娛樂版頭條。投資人擔心，他原來那個努力打拼事業(yè)的勤奮形象正在消遁。