沃爾瑪的成功模式

作者簡介

陳志武，華人著名經濟學家、耶魯大學終身教授。生于1953年7月，福州人。曾獲得過墨頓·米勒獎學金。他的專業領域為股票、債券、期貨和期權市場以及宏觀經濟。

沃爾瑪是一個有意思的財富故事。過去近20年里，沃爾瑪公司創始人——沃爾頓家族的財富一直排第一，遠遠超過蓋茨和其他家族。這種故事，這么大的財富數字，不是神話又是什么呢?

為什么沃爾頓家族能有這么多財富?沃爾瑪只是開平價超市連鎖店的，在這種傳統行業里，怎么可能比微軟更賺錢?

從表面看，沃爾瑪超市好像跟其他連鎖店沒區別。但是，沃爾瑪的特點是東西總是很多，又很便宜。所以大家喜歡去沃爾瑪，特別是買吃住行等日用品。

沃爾瑪以高質量、低價格把別的商店擠掉。如果沃爾瑪的價格總比別人低，那沃爾瑪靠什么賺錢呢?微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎為零，但零售商沒那么幸運，賣出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他們肯定要花錢進貨，還要雇傭員工，支付運貨成本，還有商場的租金，等等。所以，沃爾瑪的商業性質跟微軟不可能相同，賺錢的模式自然不一樣。因此，為了做到“天天平價”，同時又能贏利，沃爾瑪必須在成本上下工夫，要最大限度地壓成本，這樣才可讓消費者得到好處。問題是如何壓低成本?

沃爾瑪的最大特點是大批量采購貨物，而且是直接從廠商采購，避開批發商。由于采購量巨大，它能把廠商的出貨價格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司、最大零售商，在全球有5 000多家巨型超市，雇用150萬員工。每周有一億多顧客光顧，2006年的銷售額是3 388億美元，相當于整個中國農林牧副漁業一年的收入。這幾千家超市的貨物由總公司統一采購，比如鞋、衣服，只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進貨，那就是一年許多億雙鞋的訂單，那家制鞋公司就不用找別的客戶了，只為沃爾瑪生產就夠它發展增長了。正因為這樣，沃爾瑪就有充分的砍價能力。以最便宜的價格直接從廠商進貨，不僅給沃爾瑪很大的贏利空間，而且也讓它有能力以低價跟別人競爭。所以。大批量從廠商直接采購，避開批發商，是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。

降低成本是企業經營的核心之一。要么有技術優勢，要么有成本優勢，當然最好兩者都有。沃爾瑪的“大規模”，都有大量的客戶群為基礎。而且，通過規模擴張，以“大”來壓低進貨價格，把每件銷售的邊際成本降到最低。

不過，如果是這樣，沃爾瑪的競爭對手不也可以通過規模壓價嗎?別人不是也能模仿嗎?實際上，前不久，另一家連鎖店公司Kmart破產了，它也有許多分店，為什么Kmart的規模沒讓它勝利呢?

這是很有意思的問題，的確有些不可思議。但，如果我們看看沃爾瑪的背景，或許能更好理解。

沃爾瑪的創始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農村，他的家境極普通。從小放牛養馬，擠牛奶，養兔子，養鴿子。中學、大學時期，在餐館、商店打工，自己賺錢上學。大學畢業后。在一家連鎖商店工作過兩年，1941至1945年當兵。1945年至1962年間，在阿肯色州的農村，他通過加盟“Ben Franklin”品牌開過多家連鎖店，當時讓他極其痛苦的問題有兩個：一是他必須付很高的批發價進貨，他的規模太小，沒辦法，只能拿到批發價，得不到出廠價：二是像阿肯色州農村這種邊遠的地方，人口少，市場小，沒有批發商愿意往那里送貨，沃爾頓自己必須想法安排貨運，成本升高。

就以今天中國農村的情況為例，農村人口稀少，收入又低，不僅銀行和保險公司不愿意去，就連一般的平價超市也覺得那里沒油水，不愿去。結果，收入低的農村反而得不到廉價商品。當時，美國農村也是如此，一般認為，在人口少于57]的鄉鎮開平價商場，是不會贏利的，所以，那時的連鎖超市都集中在城市，在那里互相競爭砍價，避開鄉村。也恰恰因為是這樣，沃爾頓先生反倒覺得鄉村才有機會，因為那里競爭少，只要價格足夠低，就可贏得市場。

1962年，在阿肯色州的一個小鎮，沃爾頓開了第一家“沃爾瑪超市”，以“天天平價”為基本立足點。隨即，開始在其他小鎮擴張。他只選那些沒人去，人口在5 000至25 000之間的鄉鎮。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家“沃爾瑪超市”，馬上會家喻戶曉，不需要花錢做廣告，當地人自動會來。這當然節省成本，也是沃爾瑪的一個成功秘訣。到1969年，沃爾瑪共開了1呂家規模相當大的分店，全部在人口低于25 000的小鎮。到了1990年，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮，在那里，它有相當強的定價權。有了這種優勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就強了。

但是起初沒有批發商愿意送貨到阿肯色州的鄉村，1964年開始，沃爾頓就只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是，沃爾瑪從此可以避開中間批發商，直接跟生產廠商談價、進貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進貨到自己的物流中心，然后再運到各分店。隨著沃爾瑪規模的上升，它的砍價能力也直線上升，使沃爾瑪的貨價越來越低，競爭優勢越來越強。

看到沃爾瑪的增長前景、競爭優勢這么強，沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要。愿出高價買。為了得到更多資金作擴展，沃爾瑪于1872年在紐約證券交易所上市。向大眾投資者發行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。

到了2006年，在美國，沃爾瑪每周有一億多客戶來購物，在美國之外的14個國家，有近3 000家分店，也有一億多客戶。國內、國際銷售網加在一起，使沃爾瑪一年的銷售額超過3 500億美元，這種全球化的規模使沃爾瑪能勝過任何競爭者，比任何競爭對手更有能力要求供貨商降價，對供貨制造商來說，誰能給沃爾瑪供貨。誰的產品銷路就能立即遍及15個國家，兩億多顧客。也正因為這個原因，哪家公司不能在國際市場上做跨國銷售，或者不能在全球范圍內找最便宜的地方生產制造自己的產品，那家公司就會被競爭對手擠掉。

賺錢也得考慮商業倫理，講道德。比如說，販毒肯定賺錢，讓他們一個個吸毒上癮，然后不管你把價格抬多高，他們都會要買。但是，這會不道德，也違法，會讓一些家庭傾家蕩產，讓他們的小孩沒錢上學。

所以，有兩種賺錢的方式，一種是讓別人受益，自己也賺錢；一種是損人利己，或者說，是靠損害別人讓自己賺錢。

沃爾頓給老百姓帶來的好處既深遠，又實在，因為他幫助家庭節省了不少開支。省下的錢有什么意義呢?意義大了，一方面讓大家可以買更多的東西，也可讓孩子上更好的學校，或者多去旅游，或者去投資，或者買更大的房子。既然沃爾頓讓千千萬萬的家庭省了這么多錢，他們賺些錢為什么不可以呢?他們的財富是社會給他們的回報。

沃爾瑪在過去30年把許多雜貨店擠垮，那些雜貨店的進貨價無法跟沃爾瑪比。特別是在那些南方、中西部的小鎮上，原來有許多夫妻雜貨店，后來一個個被沃爾瑪擠垮，許多人要么失業，要么去沃爾瑪打工或另謀職業。

所以，沃爾瑪帶來的幾乎是一場零售業革命，給消費者巨大好處，但也逼著許多人另謀職業，去其他行業重新發掘優勢和特長。這就是奧地利經濟學家熊皮特所講的“創造性破壞”。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規模雜貨店擠垮，這當然是一種破壞，破壞了高價格、低效率的零售業秩序。按一般的理解。“破壞”是一個貶義詞，可是，沃爾瑪的破壞是一種“創造性破壞”，是褒義的，因為由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店之后，社會效率提高了，數億家庭的生活費用降低了。這就是對社會的創造性貢獻。