酒水經銷商必須關注的三大癥狀

有位做酒水批發的朋友曾經說過這樣一句經典的話：“人家服務行業也只是出現三陪的工作人員，而我們這些經銷商卻是要全陪。”劉老板為何說出這種哭笑不得的話呢？

他在安徽從事酒水批發生意已有10多年了，大風大浪經歷了不少，但是依然掙扎在生意的痛苦邊緣，每天生活得提心吊膽，擔心廠家取消自己的經銷權，擔心廠家縮小自己的經銷區域，擔心下游網絡反水、竄貨，擔心下游客戶不主推自己的產品，每天晚上十一二點才休息，早上四五點鐘就睡不著了，翻來覆去地想生意的事情。廠家一來人，自己要擠破頭前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市場、接送、陪聊等，逢年過節還要給企業關鍵人物“上上香”。你說，他活得累不累啊。

雖然現在已經21世紀了，創新的營銷理論充斥著整個營銷界，但是這樣的經銷商還是大有人在，是什么原因呢？

下面，我們看看經銷商的經營現狀。

經銷商經營現狀分析

其實，一些經銷商的經營現狀，我們可以簡單的用六個字進行概括，那就是：頭大、腰痛、腳輕。

頭大：缺乏思路

缺乏思路的主要表現有：盈利模式單一，生存之道狹窄，買賣同質嚴重。

盈利模式單一：利用產品差價盈利，利用返利、政策獲取利潤；經銷商最喜歡玩的招式是，尋找產品、利用產品差價賺錢，后來把產品做死了，再重新尋找產品，反反復復。

生存之道狹窄：一靠傍大款，指望抓個好牌子、好產品依靠品牌拉力、產品張力進行賺錢；二靠投機，利用一些新型品牌或者二、三線品牌，進行產品低價銷售，賺取暴利，但一旦出現產品問題、售后問題，就會惹來一身麻煩（酒水中毒、酒瓶爆裂傷人、產品過期）。

買賣同質嚴重：別人做什么，自己就跟著做什么，造成惡性競爭，結果一虧一大片，一倒一大片。

腰痛：資源短缺

資源短缺主要表現為：產品管道窄；人才缺失重；資金缺口大。

產品管道窄：等待廠家業務上門、通過朋友介紹、參加業內招商會議或者行業內招商雜志。廠家業務上門的企業多是中小型企業，夸大產品優勢、市場投入等；朋友介紹的容易以偏概全，夸大產品優勢，信息并非完全準確；招商會議和雜志同樣容易夸大產品信息，而且騙子較多。

人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干；

最近，江西省某商貿公司的毛總就是因為業務員的問題特別心煩。自己辛辛苦苦培養起來的幾個業務骨干，越來越不聽話了，對他們稍稍嚴格一點，就動不動“撂挑子”；而那些聽話的業務員吧，拿著費用和工資，卻創造不了多少價值。

造成這種問題發生往往表現為以下三種原因：

報酬體系，難與人才的市場價值相匹配；

缺少人才持續性培養機制，使人才只能以物質標準作為衡量標準，讓那些上進心強的人才感到前途迷茫；

企業本身的發展前景并非特別明顯。

其實，經銷商要解決留住人才的問題，必須要從自身企業著手。

給員工一個前景遠大的發展方向，就是企業生存的目標和價值。

給員工一個可持續性培養規劃。

給員工一個合理薪酬。俗話說：小勝靠智，大勝靠德，財散人聚，等等，都是說靠德和財來留住人才，吸引人才加盟。

資金缺口大：關鍵時刻錢總是嚴重不足。

許多經銷商都有過這樣的經歷，如果再能搞到一百萬，吃下廠家政策，今年絕對穩賺一筆，不用為了年終那點返利，而拼了老命去完成任務指標。

由于資金不足，拿不到好的政策，旺季貨源跟不上，眼睜睜地看別人賺錢。

有的時候，為了完成廠家本月指定的任務，還不得不押房抵車，到處借款，你說急不急呢？

腳輕：管理混亂

亂

制度管理混亂。如：什么事情都是老板說了算，請假借款全看老板一句話的事情。

財務管理混亂。如：廠家賬目不清，客戶欠款就是一張白條，貨發了出去，財務卻沒有做賬，等等。

庫存管理混亂。產品分類不清，產品數量不準，擺放場所混亂，貨物少了找不到原因等。

運營無體系、考核無標準，隱性成本大。

差

員工整體素質差。一切全看老板指揮，缺少主動性，面對市場變化，不愿及時匯報信息，工作就是混日子。

員工的執行力差。對于老板的命令是一聽、二看、三通過，做事不講究效率等。

盈利能力差。與廠家的溝通協作差，難以得到有效支持。許多老板面對廠家要么拍胸脯打保票，要么低三下四乞求廠家支持一下。

對下游客戶的吸引力和管理差。對下游客戶缺少掌控能力。

散

面對競爭思路散，跟風、模仿、亂投醫。

市場及新產品信息散，無收集系統，相信道聽途說、網絡、雜志、報廣等。

解決現狀的發展思路：

一是內部企業化：經銷商要把自己的公司當成一個企業打理，也就是要內部實施企業化，不要把自己的公司當成一個經營部或者批發部看待，內強才能外盛。

內部企業化的一些做法：

充分授權：把權力充分分給下屬。

科學分工：制定工作流程，成立工作組。

系統管理：成立責、權、利管理系統。

重點把握：分清重要問題和非重要問題的主次關系，該出手時就出手，該收手時就收手，該抓的抓，該放的放。

最后，老板還需要不斷地學習學習再學習！主動學習，掌握新型盈利模式，追趕廠家發展進度。

二是外部品牌化：樹立自身企業的品牌形象，用品牌影響廠家、客戶，形成自己競爭力。

外部品牌化的一些方法：

與廠家高層建立互動關系

與廠家建立戰略合作伙伴關系

打造自己的樣板市場

增強對下游客戶的吸引力

建立自己的核心競爭力和品牌

下面，我們講個王老板對自己企業內部隊伍管理實施的一些做法。

案例：王老板的改革。

王老板是安徽某二級城市的一位經銷商，代理經銷著華東某市的某一酒水品牌。在公司總部召開的全國經銷商聯誼表彰大會上，王老板受到公司的高度贊揚和獎金表彰—他由前年代理該品牌的銷售額為800萬元人民幣，提升到了去年的1700萬元人民幣，實現了雙倍的飛躍。公司對他的努力作了充分的表揚，并當場獎勵10萬元人民幣，同時，還邀請他代表經銷商作了重點發言。他喜上眉梢、神采飛揚……讓人對他有一種敬佩，甚至是仰視的感覺。可是，在會議中，他發現一年做到3000萬~5000萬銷售額的同等級別的經銷商大有人在。令他痛苦的是，當他和一些同行聊起來的時候驀然發現，那些銷售做得特別棒的經銷商，每天的工作并非是那種忙得“天昏地暗”的人，而是有序、輕松和愜意，甚至周六周日還跳跳舞、打打高爾夫，不像自己，一年365天，天天從早到晚都在奔波都在忙—自己去進貨、自己去找下級經銷商、自己和想進的商場談判、自己不但管著每一個銷售主管，而且連每個終端賣手都親自過問，甚至為客戶送貨也要操心……王老板覺得自己有點累，尤其想到同行“幾兵幾卒”就輕而易舉地做到了3000萬，自己如何做到3000萬？當自己做到了3000萬，同行又將以怎樣的速度遞增……自己如何趕得上？不肯服輸的王老板，越想越心累，越想越不服氣—他從大會的報告和同行的言談中，知道要做得更好，一定要把自己批發部作為一個企業進行打理，要進行內部企業化，外部品牌化的經營方式，而不是自己一個人什么都干，“個人英雄主義”的時代已經過去了。

于是王老板根據自身企業的狀況，抓住以下四個方面進行重點改革。

充分授權

個體經銷商往往是所有權力集于一身，最終造成一個人思考，單方面決定，事事都要自己管，從而導致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。充分授權首先“瓦解”了最為低級形態的家族式運營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個親戚幫忙”。充分授權就是把老板的權力充分地分配給下屬員工行使，各司其職，各負其責，把工作最具效率地完成，實現最終營運的高效率和高效益。王老板在該營銷策劃公司的建議和指導下，把屬于自己“一個人”的權力，根據不同的工作職位和工作內容，將其依次分配給了下屬，從經理到終端賣手均不例外。這使得員工們的工作積極性高漲，只要在合理范圍內，自己有權力按照自己的最佳方法來實現工作的完成、問題的解決、盈利的確保。

科學分工

授權與分工是相輔相成的。只有科學的分工，才能有效地、細致地進行授權，而要依層次地、有效地進行授權，就必須有合理的分工。例如王老板在外腦的幫助下專門成立了物流計劃、信息收集系統、促銷宣傳、業務開拓、人員培訓、賣手管理、人事管理等小組，都有專人或幾個人形成的組織來負責，把工作做到“點”—有效控制營運成本，實現最大營運效益。

系統管理

權力放下去了，分工也細了。問題是否就解決呢？問題在于，權力下放了，是否都有效行使呢？分工細化了，執行是否到位和有效呢？很顯然，公司還需要責權利系統化的管理，確保每一項權力和每一項工作都能恰如其分地使用和完成。王老板根據公司的實際情況，選擇了銷售經理、促銷經理和人事經理、財務經理四人共同擔當此重任，分工負責整個公司相關人員和工作的系統管理，貫徹實施，實現整個公司營運的實效性。

重點把握

授權、分工等工作的良好實施，是否意味著王老板從此不用參與營運工作？當然不是。只是王老板可以抽出更多的時間和精力，進行學習充電，把相關工作做得更佳更到位。實際上，王老板要進行兩個方面的重點把握，一是整個團隊工作的重點把握，像王老板著重抓住三位經理，由他們把中、小策略和執行的工作做好，就是非常明智的選擇；另一方面就是對公司營運開發的大項目和遇到的大問題重點把握，親自帶領團隊來解決—把大的、重要的項目做好了，公司的發展就有保障了，而王老板的個人轉型也就實現了。