潘剛 哈佛案例庫的中國身影

4歲的兒子不得不擁有標價68美元的“意大利”鞋；購買生日蠟燭，雜貨店除了中國蠟燭，啥也沒有；丈夫去法國旅行買的紀念品艾菲爾鐵塔鑰匙鏈也是中國制造。在《離開中國制造的一年》一書中，美國人薩拉講述了全家人在不買中國產品的一年里，發生的種種有趣又無奈的故事。

2008年3月7日凌晨兩點，伊利集團董事長潘剛卻與美國演繹了另一個版本的中國制造：波士頓，哈佛商學院，數十位全球頂尖的MBA，一邊品嘗著伊利金典有機奶，一邊與潘剛進行時空連線，探尋伊利在不到20年時間里，從偏遠的街道小廠發展成覆蓋全國的乳品業領袖的秘密。伊利集團也因此成為中國食品行業第一個進入哈佛案例庫的民族品牌。

一周后，潘剛在北京接受《英才》專訪。隨著2008年北京奧運會臨近，作為唯一的為奧運會提供乳制品的伊利集團老總，潘剛的壓力可想而知，但回想起那次與哈佛學子接近兩個小時的深度交流，潘剛依然難掩興奮，“伊利能夠入選哈佛商學院的案例，既是對伊利的肯定，更是對中國食品行業的肯定”。

哈佛的“拷問”

來哈佛演講是他有生以來最痛苦的事情之一？

“我有一位朋友，曾經到哈佛做演講，他告訴我這是他有生以來最痛苦的事情之一，因為面對的聽眾是對于地球的未來影響力最大的CEO群體，讓他們滿意可不是一件容易的事情。所以我今天本來做好準備要重新體驗他的痛苦。不過還好，各位的微笑，讓我很享受?！迸藙傆哪拈_場白很快化解了中國草原與波士頓間的距離，而奧運這一通行全球的語言更讓大家對中國制造建立起了共同的判斷標準。

盡管由于時間問題，潘剛不能如期赴美，但哈佛商學院還是非常重視他的聲音，特意安排時空連線幫助學生們實現和潘剛的現場交流。“伊利走出了不同于雀巢、達能等國際乳業巨頭的獨特成長之路，也從側面體現了中國農業產業化的進程和發展脈絡，是個絕不可錯過的案例研究對象?！惫鹕虒W院教授麥偉略如是評價。

在此之前，這些學生已經用整整兩個課時對伊利案例進行了討論，與以往和企業家僅20分鐘的交流不同，這次在正常的案例課程之外特別增加了一倍課時，用于對伊利案例的解讀。

哈佛學生的熱情超出了潘剛的預想，他們好奇，美國的50個州都有自己的乳品企業，但幾乎沒有一個美國本土的乳品企業能夠稱霸全美國。為什么伊利集團卻能夠在和美國版圖差不多的中國大地上，從數十家跨國對手的圍追堵截中脫穎而出，成為了唯一的產品遍布中國的民族乳品企業。

問題也是五花八門，從兼并收購，到企業文化的建設等。

正當討論進行得熱烈，一位金發碧眼的法國MBA用流利的漢語告訴潘剛，“我曾在中國居住過2年，在中國，天天都喝伊利牛奶。今天在波士頓又喝到了，味道還是一樣的好，這是非常大的樂趣?！痹诿鎸χ袊圃?，尤其是中國食品安全的質疑聲中，這樣近乎于零距離的對話，無疑成為國家營銷的一部分。

所以，當麥偉略教授被問到，通過這些交流是否增加對中國產品安全質量的信心？他毫不遲疑地回答，“是”。

在課后僅僅5分鐘，潘剛就接到了哈佛MBA學生代表的來信：“感謝潘為我們奉上了精彩的一課，還有，你們的牛奶。你們已經征服了最挑剔的奧運評委，現在也征服了我們的腸胃和心靈。我們把伊利牛奶都拿回家去，跟家人分享這來自中國的美味?！?/p>

檢索伊利

“食品企業的差異往往在消費者看不到的地方?！?/p>

其實，哈佛商學院對伊利案例的研討已經持續了將近一年。潘剛還記得2007年第一次見到麥偉略時的場景。麥偉略告訴他，一個沒有任何壟斷資源的國有企業，在內蒙古這樣一個遠離市場的劣勢地區，把牛奶這種保質期短、難以長途運輸的產品賣到全國各地，在短時間內達到400%的增速，這是一個奇跡。

“但他還是有些懷疑，伊利是否真有外界說的那么好。”潘剛笑稱。

在接下來半年的時間里，麥偉略本人和他的團隊對伊利摸了個底朝上：先是列出許多問題，要求進行書面回答；接著，找了十幾位管理層進行面談，同時隨機與員工交談。伊利在各地的工廠、奶源基地，他們也逐步尋訪。

“以前一些機構去伊利調研，我們覺得已經很嚴謹，過程很復雜，但是和哈佛商學院一比，還是要顯得簡單很多?！迸藙傉f，一圈調查下來，伊利堅持品質安全、堅持責任導向的理念，讓哈佛教授印象深刻，也讓那些世界各地的MBA們欽服不已。這無疑證明潘剛做了一件非常正確的事情——對哈佛完全敞開大門。

開放，是伊利讓外界迅速了解和接受的一個重要路徑。三年前，另外一張洋面孔也曾經在這樣的坦誠和開放中被伊利打動，那就是國際奧委會市場開發委員會主席海博格，這位終日穿行于世界500強的老者，2005年突然攜眾多奧委會高官，造訪伊利，而當時伊利正處在競標奧運的關鍵時段。遠在異地出差的潘剛卻無比篤定，告訴他的同事們：“打開大門，歡迎客人，這樣尊貴的來賓，我們請都請不來，讓他們隨便看，想看哪兒就看哪兒，看的越多，我們就越能給人家留下好印象?！惫?，參觀行程過半，海博格就發出了贊嘆：“真沒想到中國還有這樣的食品公司，這完全就是奧運標準啊。”在接下來，他成了伊利的義務宣傳員，把這份贊譽送到了全世界。

很顯然，這些意見領袖們幫助消費者認真檢索了伊利“后院的每一寸角落”。在被哈佛學生問到與競爭對手的差異時，潘剛回答，“食品企業的差異往往在消費者看不到的地方?！?/p>

他舉了一個例子。雖然可能中國市場上都賣高鈣牛奶，在包裝和名稱上各個品牌是沒有區別，但如果仔細看產品的配料表的時候會發現，只有伊利集團一家用的叫做天然乳鈣，其他的企業用的都叫做碳酸鈣。天然乳鈣的質量比碳酸鈣質量好很多，也比碳酸鈣貴很多。

潘剛早年做質檢出身，他很早就體會到有時追求品質和生產銷售是一對矛盾。伊利有一款產品火炬冰淇淋，在還未完成實現完全自動化的時候，火炬頭是工人一個個地手工擠出來的，有時候精神不集中，火炬的形狀就可能走樣，這樣的產品會被嚴格的潘剛判定為不合格?！懊烙^也是品質的重要內容”。雖然工人有時候不理解，但潘剛依然堅持自己的原則。主觀上美好的理念只有在一次次地細節上的追求中，才能夠深入人心。

將產品推向國際市場，是潘剛檢驗伊利品質的試金石。早在2001年，伊利的產品就開始進入香港、澳門、緬甸等周邊國家和地區，這也是中國乳品企業第一次走出國門。潘剛看重的不是要賣多少產品，他只是希望借此提高伊利的質量標準，生產出世界級的產品。

2005年，伊利順利地成為2008年北京奧運會的贊助商?！皧W運會期間，所有運動員、教練員等喝的伊利牛奶和市場上所能購買的都是一樣的?！毕矚g自我挑戰的潘剛再次找到了一個更高的品質標準。

創新的基因

我們真正應該重視的是這個公司創新的本質。

在哈佛商學院所寫的伊利案例中，專門有一個章節講述了伊利在控制原奶質量方面的創新：為了提高產品品質，在家庭牧場附近設立擠奶站，與奶源牧民建立協議關系，甚至進入上游飼料業務等。

“創新”是潘剛管理哲學中另一個關鍵字眼。在潘剛撰寫的一篇關于創新的文章中他這樣描述：iPod也好，iPhone也罷，都只是蘋果的創新產品，我們真正應該重視的是這個公司創新的本質，是其真正致力于發掘顧客潛在需求，為向顧客提供差別化價值而進行了一輪又一輪的企業革新活動，從而扭轉了企業生存的局面。

2006年，伊利研發出兩大創新產品:金典有機奶和營養舒化奶。其中，為了研究營養舒化奶花了整整4年時間，就是因為看到國內有大約70%-80%的人群具有“乳糖不耐癥”，這部分人群喝牛奶之后，都會有腹脹、腹瀉等不適反應。

伊利在研發上的投入也是連創新高，1996年研發投入還只有幾百萬，2007年已經達到三個億。2005年，伊利還建立了中國乳品行業第一家，也是中國唯一的省級乳業研究院，將內蒙古的畜牧研究院、農業大學、農科院，以及全國的專家整合起來，進行包括飼草料、奶牛品種改良、產品創新等各方面的研究。

作為乳品行業的標桿企業，潘剛也會常常思考伊利創新的本質到底是什么？他發現，跟著國外的乳品巨頭做一些高端的、非常暢銷的產品，是創新捷徑，但那肯定不是一個真正創新企業的選擇。真正偉大的企業，創新的基因是生存在骨子里的。

1999年底，潘剛就為伊利創辦了中國第一個液態奶事業部，第一次在中國大規模運用了歐洲的先進設備和技術，第一次把牛奶的保質期延長到了7個月。伊利因此取得銷售量的大飛躍，2000年液態奶就沖破5個億，到2006年成為首個突破百億的中國乳品企業。

但潘剛很快發現，液態奶的競爭越發激烈，利潤在不斷下滑。于是，2006年，伊利開始推出嬰幼兒配方奶粉，同時加強在高端冰淇淋等方面的研發。如今，伊利冰淇淋已經連續13年產銷第一，伊利奶粉整體市場占有率位居行業首位。而高端產品在整體產品格局高達40%的占比，更是創下了這個傳統行業的一大紀錄，伊利已經悄然完成了向高端品牌的轉型。

2007年世界品牌實驗室公布伊利的品牌價值，從2006年的152.36億元飆升至167.29億元，增幅達15億元，品牌價值比第二名企業高出近80億元。

產業思路

“無論競爭環境如何，我們會保持自己的節奏，堅持速度與厚度并重的發展戰略。”

“在行業平均利潤率降低的大環境里，企業的整體規模、管理水平和新品研發能力是增強企業競爭力的三大法寶?！痹缭?005年底潘剛發表這個觀點時，可能很多低頭擴張規模，通過價格戰搶市場的乳品企業并沒有當一回事兒。

2007年，乳品行業出現的波動給了大家重重的一拳。由于種種原因，導致奶農賺不著錢，出現了去年上半年奶農殺牛倒奶的現象。結果，到了下半年，又出現了奶源緊缺的狀況，中國乳品行業開始洗牌。

在市場環境整體不太好的情況下，伊利卻依然平衡穩健地發展。根據伊利2007年年報，公司全年實現主營收入192.08億元，同比增長17.56%，利潤增速更是大幅超越收入增速。這要歸功于從2006年底開始的產品結構調整。

“這個過程中風險是很大的，也是很痛苦的。”潘剛說，當行業中其他的企業在大幅降價，伊利卻在推出高端產品，提高產品的售價，好不容易取得的市場份額很容易就失去了。但伊利堅持了下來，公司加大了毛利率較高的冷飲、奶粉制品等比例，領先一步的產業思路換回來長期領跑的競爭地位。

現實生活中，潘剛雖然沒有太多時間進行體育鍛煉，但在商場的競賽中，他卻將伊利定位為一名長跑選手。“行業的領導者不僅僅為收入上的領先者，無論競爭環境如何，我們會保持自己的節奏，堅持速度與厚度并重，平衡為主，責任為先的發展戰略。”業界也將伊利的這一模式稱之為“伊利法則”。

12年時間，一個普通的大學畢業生，從一名操作工成為上市公司的董事長，不可能沒有理由。

潘剛有一次被問到，如何處理自己的鐵腕和懷柔之間的平衡關系。他回答，“內心的強大與否，取決于你是否有堅定的信念和遠大的目標?！?/p>

2005年，潘剛臨危受命，由總裁升任為集團董事長。在制訂2005年計劃時，潘剛提出100億銷售目標。當時所有人都覺得他瘋了，但到了年底，伊利全年銷售額達到121.75億元，相比2004年87.35億元的銷售額增長了39.38%，利稅高達9億元。

并且，公司局面一穩定下來，潘剛就在全集團推廣精確管理?！熬_管理”，是科學管理的一種方式方法，其目的在于提高企業效率，提升企業執行力，更是一種經營管理思想，它所關注的核心是：顧客需求、量化管理、業務流程和整體合作。

早在掌控伊利液態奶時，潘剛就在事業部內逐漸推行精確管理，在實踐中尋找快與穩的平衡點。伊利也是中國乳業第一家深入開展精確管理的公司。

2005年投產的伊利新工業園區正是濃縮精確管理理念的產物，它集信息化、自動化、大規模、花園式于一體，其自動化程度之高，同樣在亞洲是首屈一指的，許多關鍵設備都是首次在亞洲使用。

同時，它還把品質管理的觸角，從生產車間和經銷網點，無限延伸到了消費者的手里和口中，全面保障消費者健康，重新定義了中國食品業的安全管控標準。

除此以外，伊利還擁有乳品行業多項第一：第一家上ERP供應鏈系統，第一家引入ISO9000質量保證體系，第一家引入ISO140000環境質量保證體系……

近些年，伊利在檢驗設備、質量監控上投了一個多億；建污水處理廠等環境保護上投了將近兩個億；裝備上更是累計投了幾十個億。在一次次的成本投入，對員工復雜的培訓和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品質得到保障。

潘剛說，“我們要通過自己的行動讓中國食品行業知道，只有真正的投入才能有回報，并且這種回報是長久的?！?/p>