論預算的控制職能

[摘要] 預算管理在我國企業實踐中得到了廣泛的應用。近年來， 隨著預算管理實務中存在的困惑， “預算管理無用論”也開始出現。 本文分析了傳統的預算管理和超越預算在企業中的應用，并提出，企業應根據自己的環境選擇適合的預算管理模式。

[關鍵詞] 預算管理 預算緊控制 預算松控制

1922年麥金西(Mckinsey)出版了《預算控制》一書，將預算管理理論及方法從控制的角度進行了詳細介紹。20世紀20年代美國通用電器公司、杜邦公司等大型公司開始嘗試并成功應用全面預算管理，從此，預算管理發展成為一套重要的企業管理方法體系。

預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。根據管理學的觀點，控制原理可以分為緊控制和松控制，也就形成了以緊控制為基礎的傳統預算管理理論和以松控制為基礎的“超越預算”管理理論。

一、基于緊控制原理上的傳統預算管理

預算緊控制(tight budgetary control)的理念是，為員工確定具體的短期(通常是一年)目標，使之工作得更有效率。羅伯特N·安東尼認為，預算緊控制是指管理者的業績主要根據報告期預算目標的完成程度來評估，傳統的預算管理，是一種全員、全過程的控制，預算的控制作用貫穿在整個經營活動過程中。傳統的預算管理具有完善的控制功能，表現在事前控制作用，通過對預算的編制為企業的經營決策提供依據，能預防生產經營中出現的差錯；事中控制作用，在預算的執行過程中可以根據實際的經營環境對生產經營進行適時調整，以免出現更大的偏差;事后控制作用，通過對預算的業績評價和考核，對日常的生產經營工作有分析、糾偏的作用，對企業員工有激勵的作用。

1.預算目標的確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制。企業應具備明確的戰略規劃，包括較長時期的發展戰略及年度或一定時期的戰略計劃。企業設立預算目標時，必須考慮企業戰略目標的實現，注重在競爭中的戰略地位、長遠利益，使預算沿著整體戰略軌跡運行。企業預算的編制過程主要有由上至下及由下至上兩種方式， 即集權式的預算管理和分權式的預算管理。

2.在預算的執行中隨時發現差異，及時調整或糾正，是管理者進行的事中控制。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，環境的變化是永恒的，“永遠不變的是變化”，實際完全符合預算的情況是很少發生的。預算在執行的過程中，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。因為如果發現某項預算編制的基礎已經發生了變化，仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制的初衷。

3.預算的差異分析、考評是一種事后控制。加強預算的考核與評價，充分發揮預算的激勵作用除了要有一個嚴密的監控體系跟蹤預算的執行進度和效果之外，同時還必須有一個科學的績效考評體系，讓管理層、員工明白公司希望他們做什么，做到之后的回報是什么。公正、合理的考核與評價是預算管理形成良性循環的重要推動力。將預算執行情況作為考核、評定業績的依據，并與相應的激勵機制結合，是保證部門、個人的目標與企業目標一致，充分調動員工積極性，發揮潛能，從整體上提高企業效率的重要手段。

二、基于松控制原理上的超越預算

預算松控制(loose budgetary control）是近年來國外企業逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算（beyond budgeting）”模式。

六個基本原則:（1）目標應根據外部的標桿基準而不是按企業內部談判而來的目標;（2)評價和報酬應基于相對的改進契約而不按預先同意的固定履行契約;（3)行動計劃應是一個連續的過程而不是一個每年的和限制性的練習;（4)資源配置應根據關鍵業績指標（KPI）來提供資源而不是根據年度預算來預先分配;（5)根據顧客要求來協調交叉公司操作行動而不是按預設的每年總預算來操作;（6)管理及控制應基于有效率的治理及一系列相對的業績指標而不是基于對每年的計劃及預算做固定的回顧。

三、強化預算緊控制，兼顧預算松控制，合理選擇預算控制模式

企業是一個復雜的耦合運行的人造系統，是一個契約結合的關聯體，對企業的經營活動及其過程實施控制是十分必要的。根據現代管理大師羅伯特·西蒙的理論，管理控制是通過實施一系列管理控制杠桿以實現管理目標。預算控制是企業管理控制的核心，是企業管理系統中一個非常重要的控制系統。

目前，企業的組織結構正在向柔性化方向發展，非正規控制作用在增強（即組織通過共同的價值觀和核心理念來影響員工行為），我們不能一味地強調預算緊控制模式，而忽略松控制這種較為靈活的控制模式，應該根據組織結構的特點權變選擇預算控制模式，做到剛柔相濟。然而，預算控制最終是對人的控制，在實施預算控制的時候，一定要考慮預算對人的行為的引導作用，盡量規避預算控制實施過程中的各種問題，如預算制定的不可行、預算松弛和管理者的短期行為等等，最大限度地提高企業的經營效果。

參考文獻:

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