基于結構功能主義的企業家素質

[摘要] 本文歸納了企業家在經濟發展和企業成長過程中的功能，運用結構功能主義原理分析了企業家為實現這些功能所需要具備的四個層次的素質，包括企業家的天賦、事業心、思維學習能力和經營才能。研究對我們認識和開發企業家這種稀缺資源，促進經濟發展具有借鑒意義。

[關鍵詞] 企業家功能 企業家素質 結構功能主義

一、引言

隨著企業家在經濟發展中的重要作用不斷為人們所認識，促進企業家隊伍的發展成為每個國家經濟政策中的重要問題。因此研究企業家應該具備什么樣的素質，這些素質相互的關系，能否被培養和塑造引起廣泛的關注。

關于企業家素質的研究最早源于對經濟發展的關注，眾多的經濟學家從不同的角度解釋了企業家所需具備的一些素質。馬歇爾認為，企業家是經濟學所要研究的“不得不變化和進步的人”的典型，是推動經濟發展的重要力量。他認為名副其實的企業家必須具有兩方面的綜合能力，一是在多變的市場環境中預測消費趨勢并提供滿足消費費欲望產品的能力；二是天生具有領導他人的能力，相對與專業人員更應有決斷能力、隨機應變能力。熊彼特認為，企業家并不同于一般的“經濟人”，企業家的動力在于個人的成功，為成功打破舊傳統進行創造，因此企業家必須具有能洞察并廢棄環境中不起作用的因素、果斷選擇成功因素的決斷能力，同時企業家還要具有堅強的意志和自信力抵抗因打破舊傳統而來自外界的壓力和善于說服他人的能力。彭羅斯（Penrose） 認為，企業家能力的發展是企業發展的起因，企業家的事業心才是企業命運的最根本的因素。企業家的事業心包含著承擔風險的意志及提高經營能力、探索避免風險的積極性和擴展企業的意志；企業家的事業心不同，企業消除不確定性所引起風險的方法也不同，從而使企業出現很大的差別。自20世紀90年代以來，隨著市場改革的深化，企業家問題成為我國經濟建設的焦點問題，國內開始有許多學者就企業家素質問題進行了研究。例如，厲以寧結合我國國情指出，我國企業家在具備國外企業家所具備的三個基本條件：有眼光、有膽識和組織能力外，還要具有社會責任感；張維迎認為，企業家是決定去做什么和怎么去做的人，需要很高的洞察和判斷能力，企業家是社會的一種稀缺資源，不是每個人都可以成為企業家，因此企業家的素質至少有某些部分是與生俱來的特殊天賦。李悅等從企業經營的角度總結得出企業家所需要具備的五個方面的素質：心理素質、品德素質、知識素質、經驗素質和能力素質。李新春則在張維迎的資本-經營能力企業家模型的基礎上提出了企業家是需要不斷自我學習和成長的人的觀點。

本文從企業家的功能出發，運用功能結構主義分析方法結合素質的原始含義論述了為實現企業家的功能所需要的素質。文章的結構如下，第二部分通過對文獻回顧，總結了企業家在企業成長和經濟發展中所承擔的責任，描述為完成其職責（功能）企業家“不得不變化和進步”的形象；第三部分從企業家所承擔的功能和“不得不變化和進步”的特征出發，分析了為保全其企業家資格所必須具備的各層次的素質;最后論文對本文的研究進行了總結。

二、企業家功能

功能概念在經濟學家使用前已有五種主要用法。按羅貝爾詞典的釋義，這一概念的古義和現義首先是指一個人為了起到他在社會或集團中的作用所必須完成的任務。實際上，這一概念既指作用本事，又指作用所包含的任務、活動和職責。因此從經濟學的角度，企業家的功能是指他在推動社會經濟發展過程中的作用和作用所包含的任務、活動和職責。本文通過對相關文獻的回顧，總結了企業家的主要功能。

1.破壞市場均衡

我們現在一般把“破壞市場均衡”稱之為創新，熊彼特認為這是企業家在經濟發展中發揮其功能的第一任務。這是因為在均衡狀態下，各生產要素只能獲得平均利潤，企業沒有利潤（指超額利潤，熊彼特稱之為企業家利潤），經濟實質是沒有發展的。企業家為了追求利潤，必須使自己的企業擺脫舊的組合方式、實現新組合，即進行創新，從而打破均衡，企業家在經濟發展中的首要作用是創新。

2.消除市場不均衡

對某一個企業來說，創新并不一定就能獲得利潤，企業也就不能成長，經濟也不一定發展。因為任何創新對經濟發展的貢獻要以其為社會廣泛應用為條件，然而經驗告訴我們企業家的創新并不能保證經營成功，使創新得到推廣。在現實生活中，可能一些后進入的模仿者因為其推廣創新的能力高于創新者或因為觀察到創新者失敗的經驗而獲得成功。因此，企業家還必須使其引進的創新在市場中參與競爭，得到市場的認同、獲得利潤，使市場資源配置過程不斷優化，推動經濟發展。馬歇爾認為，在競爭過程中，不斷有模仿者加入競爭，企業家創新的優勢不斷消失，市場有關供給和需求的真實信息逐漸顯示出來，最終各生產要素又只能獲得平均利潤，企業家創新所引起的不均衡在其推廣的過程中被消除。

3.承擔風險

企業的一般日常經營活動是由不可靠的“對未來的預測”所構成，企業家的創新活動也都是不確定的。因此，馬歇爾認為不談“資本固定化”帶來的風險負擔就不能談企業家的活動，企業家的主要職責就是承擔風險。從企業組織形式的演變和企業中企業家功能的分工發展來看，企業家主要以兩種形式來承擔風險。一是以物質資本直接承擔風險，并獲得第一剩余索取權；二是職業經理以企業家人力資本間接承擔風險，并從以物質資本承擔風險的企業家手中分享部分剩余索取權，職業經理可以以人力資本承擔風險是市場資源優化配置的規律和企業間競爭對經營水平不斷提高的要求下形成的。

4.不斷學習提高經營能力

企業家的經營能力指的是企業家創新和推廣創新的能力，通過從事創新與推廣創新有關的活動而獲得利潤，一旦沒有從事創新、推廣創新或直接相關的工作，將失去企業家資格。彭羅斯認為企業家能力的發展是企業發展的起因，因此企業家必須首先提高自身能力，才能促進企業的發展，不能實現自身能力發展的企業家將阻礙企業的發展，最多只能勉強維持甚至被淘汰。Greiner認為企業在從小發展到大公司的過程中要經歷多個不同的階段，每個階段都會出現一些危機，企業領導者只有及時轉變自己在企業中的角色和能力才能領導企業克服危機繼續發展。然而，不論企業家在不同的階段如何轉變，其實質都是要提高企業的創新能力和推廣創新能力，否則企業不可能得到發展。本文把這種組織創新和推廣能力的發展都歸結為企業家能力的發展，因為企業家是發動者，是“不得不變化和進步”的人。

三、基于功能的企業家素質

素質一詞來源于醫學和心理學。醫學上說素質是“對于某種疾病能夠迅速感覺到，并動員全身抵抗所具有的體質和體質遺傳”；心理學上說的素質是“由于人的先天的解剖生理特點，后天的社會經驗和環境影響而形成的個人心理結構”。帕森斯（Parsons 1951）提出了著名的結構功能分析模型，他認為結構是功能的表現形式，是為實現功能而存在的。根據結構功能主義的觀點，我們可以把企業家看成是為完成其在企業成長和經濟發展中的功能而存在的系統，企業家的素質則是其在執行某一項功能時所需具備的先天的、后天形成的結構特征。如果某項結構特征對企業家完成其功能沒有影響，我們說這項特征不是企業家的素質。在第二部分對企業家功能歸納的基礎上，本文認為企業家應具備以下四個層次的素質。

1.企業家的天賦

企業家是一種稀缺資源，并非人人可以成為企業家，企業家至少部分素質是與生俱來的。只有擁有某些先天特性的人才可能在經過后面的培養后具有發現市場中盈利機會的洞察力、判斷力，并組織現存的生產手段獲取利潤。對某一個人來說這些特性是一個常量不可變的，是經營能力形成的自然前提和基礎。這些特性雖然由先天決定，但其表現的強烈程度受后天環境的影響。例如，天賦不高但具有較強學習能力和強烈事業心的企業家表現出的經營才能比那些具有很高天賦卻沒有事業心的人要高。

2.企業家的事業心

企業家的事業心是指企業家在追求受尊重、成就需要過程中所產生的積極性。企業家的事業心不同，探索克服風險、提高經營能力的積極性就不同，企業規模的界限都可能會因企業家的事業心和經營能力的提高而發生變化，從而使企業出現很大的差別。企業家的事業心和對待風險的態度是一枚硬幣的兩個面，事業心強、弱這對矛盾決定了企業家的性質，事業心強，探索克服風險、提高能力的積極性高，是積極進取的企業家；反之，則是消極落后的企業家。激勵理論認為：積極性產生于需要，受個體認識的引導和調節，因此是可以改變的。

3.企業家的思維學習能力

企業家必須不得不變化和進步，以適應企業下一發展階段的創新和推廣創新的要求，否則將只能做一個維持現狀的管理者或企業主，失去企業家資格。因此，企業家除了必須具有天賦和事業心外，還要具有不斷提高其經營能力的學習能力。邏輯思維方式不僅制約著企業家的進步，而且在企業家分析決策時起重要作用，沒有正確的思維方式，不可能做出正確決策，不可能成為企業家，這些特性主要受后天教育和環境的影響。

4.企業家的經營才能

企業家的才能是其是否能實現功能的直接原因，這種能力指的是企業家創新和推廣創新的能力，是在企業家天賦的基礎上經過后天的學習、培養而形成的，受天賦、事業心和邏輯思維的影響，包括企業家的洞察力、判斷力和領導組織能力等，是對外界直接刺激做出反應的能力。因此，這種能力是隨環境的變化而變化，不同的環境對這種能力有著不同的要求，環境變化要求企業家能力不斷適應，企業家不得不進步改善其能力，否則就會在競爭中遭受失敗，失去企業家資格。

四、結束語

企業是社會經濟發展的基本單元，研究作為企業發展推動者的企業家在經濟發展和企業成長過程中應承擔什么樣的責任；什么樣的素質的人才能承擔實現這些功能的責任，是名副其實的企業家有著十分重要的意義。本文從企業家的功能和企業家“不得不變化和進步”的特征出發，運用結構功能主義的分析方法論述了企業家為了保證他的企業家資格所必須具備的四個層次的素質。由這四個不同層次素質構成的企業家是一個動態、不斷學習進步提高經營才能適應企業成長的企業家，是能促進經濟發展的企業家。

參考文獻：

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[8]L.E. Greiner Harvard Business Review， July/August 1972

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