淺析改進后的“五種競爭力量”模型

[摘要] 企業所面臨的競爭越來越激烈，波特的“五種競爭力量”模型，一直是企業進行行業競爭分析和制定競爭戰略的基礎。中國學者借助網絡分析的方法，在波特競爭模型基礎上將互補產品這一因素納入分析范疇，建立了改進后的“五種競爭力量”模型。本文對這兩種模型進行了比較分析，改進后的“五種競爭力量”模型克服了原有競爭力量模型中靜態和孤立的特點，使得行業競爭結構分析可以在動態和聯系的基礎上進行，并且可以在更寬的視野下，分析企業所面臨的競爭狀況，調整企業的戰略。

[關鍵詞] “五種競爭力量”模型 改進 現實意義

一、“五種競爭力量”模型的概要

在 1980 年出版的《競爭戰略》中，波特（M．E．Porter）這樣寫道：“任何行業，無論在本國的還是國際，無論是一個產品還是一項服務，競爭的規則就蘊藏在五個競爭力量當中。最初，它們可能會被動地理解為競爭的基本內容，但是經過波特的深入剖析，展示給大家面前的是一個易于理解并利于企業參與市場競爭的框架模型。”波特“五種競爭力量”模型分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。對于戰略制定者而言，在執行任何可能影響一個公司戰略地位的戰略時，這五種力量也發揮著必不可少的杠桿作用。

根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。“五種競爭力量”模型是一種戰略分析工具，它要解決的問題是：當企業要進入某個行業時，你如何判定你到底該不該進入。也就是說，它可以幫助你決定不做什么和做什么。簡而言之，它能幫助你做出權衡和取舍。從戰略的角度思考公司的外部環境涉及到波特“五種競爭力量”模型。如下圖所示：

從上圖可看出，企業最關心的是它所在產業的競爭強度，而競爭強度又取決于市場上存在的五種基本競爭力量，即現有企業間的競爭力量、供方討價還價能力、買方討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品生產的威脅。正是這些力量的共同作用影響，決定了企業在產業中的最終盈利潛力。雖然波特“五種競爭力量”模型是一個非常有效的分析工具，它有助于系統地分析市場上主要的競爭力量，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度，但是波特模型在實際運用中仍存在以下的不足：未能充分揭示“五種競爭力量”之間的相互作用方式及動態演變關系，尤其未能反映企業對“五種競爭力量”的反作用力及其帶來的后果；過分強調競爭與威脅，未能考慮企業之間的合作及企業可能面臨的發展機遇;單純考慮了供方與買方的討價還價能力對現有企業的影響，未能全面考慮供方與買方在其他方面對企業的作用力；未能考慮互補品生產所產生的作用力對行業競爭強度和盈利潛力的影響。

二、改進后的“五種競爭力量”模型

我國學者項保華、李慶華提出了改進波特模型的觀念，增加了一種分析因素——互補品生產，這種因素使得各種競爭力量之間存在著多個“三角形關系”。在一定條件下處于動態平衡狀態，并表現出一定程度的相對穩定性。當動態平衡被打破后，這種三角形關系就會遭到破壞，從中可以揭示出企業競爭力量之間的演變趨勢，進而為企業制定正確的競爭戰略提供理論指導。這種分析對企業的競爭環境分析和經營戰略設計具有非常重要的意義。改進后的波特模型如下圖所示：

三、改進后的“五種競爭力量”模型的現實意義

1.體現了企業與現有競爭者、潛在競爭者之間的互動關系

在一定時間內或一定條件下，企業與現有競爭者和潛在競爭者之間的關系，表現出一定程度的“三角形的穩定性”、即企業與現有競爭者之間瓜分市場、各自獲取均衡的市場份額，并占據相應的市場地位。而潛在競爭者由于進入壁壘和報復威脅的存在而暫時處于“潛在”狀態。但當三者之間的實力對比或競爭戰略發生變化，原有的動態均衡態勢就會被打破，即當三角形AFP的三條邊的“張力”發生變化，其固有的相對穩定性就會遭到破壞，就會進一步激化競爭。重新構筑市場格局，形成新的市場均衡。如當企業F與現有競爭者A之間的競爭過于激烈。它們之間產生的相互作用力必將削弱它們自身所擁有的實力，潛在競爭者P趁虛而入，與市場在位者發生資源和市場份額的競爭，最終導致行業中市場在位者盈利水平降低，嚴重的話，還有可能危及這些企業的生存。潛在競爭者進入市場的可能性的大小取決于兩方面的因素。這就是市場進入壁壘的高低與預測市場在位者對進入者的報復威脅，如果企業與現有競爭者之間能進行合作或建立聯盟，則將提高這種報復威脅的可能性，降低或消除潛在競爭者的進入動機，達到阻止潛在競爭者進入的目的。

2.體現了企業與供方、現有競爭者之間的互動關系

供方主要通過提價與降低所購產品或服務的質量的威脅來影響行業中現有企業F與A的盈利能力與產品競爭力，供方的這種討價還價能力可在一定程度上降低行業的盈利潛力。除此以外，供方集團還會在其他方面對現有企業產生巨大作用力。供方集團在自身實力急劇膨脹，擴張欲望極其強烈的情況下，如果“前向市場”盈利潛力巨大，就有可能會實行前向一體化，以獲取高額利潤，謀求進一步發展。從上圖來看，供方集團從企業F的潛在競爭者狀態轉化為現有競爭者狀態，成為既是企業F的供方，又是企業F的現有競爭者。即擁有雙重身份的競爭力量。如此，供方集團不但要參與市場份額的競爭.而且還會控制企業與現有競爭者的原料或產品零部件，將給企業與現有競爭者施加極大的壓力。但是，如果供方集團對現有企業的作用力超過了一定的限度，就會引起現有企業的巨大的反作用力。現有企業可能會采取合作或建立聯盟，形成巨大的討價還價能力，以抵抗供方集團的作用力；或者現有企業中的部分企業實行后向一體化，打入“上游”市場、擺脫供方集團的控制，爭取市場競爭主動權。

3.體現了企業與買方、現有競爭者之間的互動關系

買方主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業F與A的盈利能力。特別需要指出的是，買方還可以利用企業P與現有競爭者A之間的激烈對抗來提高盈利能力。當企業F與現有競爭者A之間的作用力較強時，就會使得雙方對買方B的作用力減弱，從而降低盈利水平。一般情況下，這往往也會使行業盈利潛力下降。同樣，在一定條件下，現有企業也可以具備對買方的討價還價能力。

4.體現了企業與替代品生產、互補品生產之間的互動關系

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為。這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。一是現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;二是由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量，或者通過降低成本來降低售價，或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長目標就有可能受挫;三是源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

參考文獻：

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[4]李懷斌:戰略營銷學[M]．科學出版社，2005

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