提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

[摘要] 本文以我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行為研究對(duì)象，提出應(yīng)通過(guò)內(nèi)、外兩種途徑來(lái)全面提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中內(nèi)部途徑包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、提高戰(zhàn)略決策能力、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力、加快金融創(chuàng)新、加快人力資源開(kāi)發(fā)與管理理念創(chuàng)新、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化等。外部途徑包括并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

[關(guān)鍵詞] 國(guó)有商業(yè)銀行 核心競(jìng)爭(zhēng)力 提升 途徑

一、引言

當(dāng)前，我國(guó)銀行業(yè)逐漸全面對(duì)外開(kāi)放，國(guó)有商業(yè)銀行作為我國(guó)金融業(yè)的主體，在我國(guó)銀行業(yè)多元化發(fā)展過(guò)程中，一直處于主體地位，并且是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者。面對(duì)群雄逐鹿的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我國(guó)商業(yè)銀行尤其是四大國(guó)有商業(yè)銀行如何構(gòu)建與保持各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼而保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展成為理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

商業(yè)銀行是以經(jīng)營(yíng)存、放款，辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算為主要業(yè)務(wù)，以盈利為主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的金融企業(yè)。由于商業(yè)銀行不受生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制，它所需要的主要是社會(huì)信用與風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)，由此導(dǎo)致銀行業(yè)的同質(zhì)性和可替代性。所以，銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力又不同于一般企業(yè)。目前，我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行日前的經(jīng)營(yíng)狀況并不樂(lè)觀，不良資產(chǎn)率較高，經(jīng)營(yíng)效益水平較低。如何借鑒一般化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升途徑分析的同時(shí)，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，全面提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力？本文認(rèn)為，國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升要從自身的客觀實(shí)際出發(fā)，從核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素及影響要素出發(fā)，并建議通過(guò)內(nèi)、外兩種途徑來(lái)培育和提升我國(guó)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。前者是在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)長(zhǎng)期的自身知識(shí)積累和知識(shí)學(xué)習(xí)來(lái)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力；后者是從外部并購(gòu)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)，通過(guò)有效重組或戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)提升。

二、提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部途徑

我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行，是伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的改革而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，但是造成我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率低下的原因是多方面的，其中核心競(jìng)爭(zhēng)力水平低下是造成我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前經(jīng)營(yíng)狀況的主要原因之一。針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部存在的問(wèn)題，本文提出提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部途徑。

1.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)：制定戰(zhàn)略計(jì)劃與提高戰(zhàn)略決策能力

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的今天，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行高層管理人員在做戰(zhàn)略決策時(shí)，應(yīng)改變傳統(tǒng)的那種僅從個(gè)別產(chǎn)品和市場(chǎng)角度出發(fā)的作法，而應(yīng)該從企業(yè)核心能力的培育、成長(zhǎng)和積累的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，通過(guò)制定發(fā)展戰(zhàn)略，推行一套適合“我”的游戲規(guī)則，知彼知已，在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的同時(shí)尋找潛在優(yōu)勢(shì)。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目上以外，銀行家應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光，敏銳地意識(shí)到該行業(yè)性質(zhì)及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。這要求銀行管理者正確評(píng)估雇員的素質(zhì)、提供的產(chǎn)品、市場(chǎng)政策，及本銀行過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而制定商業(yè)銀行正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力

首先，要樹(shù)立現(xiàn)代化的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程就是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，商業(yè)銀行的任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)存在于每一個(gè)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)。其次，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍上，主要側(cè)重于信用風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、估算和控制，對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等其他風(fēng)險(xiǎn)重視不夠。全面風(fēng)險(xiǎn)管理——Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對(duì)整個(gè)銀行內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)層次、各種類型風(fēng)險(xiǎn)的通盤(pán)管理，是銀行業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求，它可以大大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)一收益分析的質(zhì)量。同時(shí)，我國(guó)銀行的風(fēng)險(xiǎn)量化管理普遍薄弱，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容大多還只是簡(jiǎn)單的比例管理，采用一些靜態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算一些比例指標(biāo)進(jìn)行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價(jià)值分析法，而較少使用市場(chǎng)價(jià)值分析法。對(duì)于當(dāng)今國(guó)際上流行的風(fēng)險(xiǎn)量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實(shí)踐中我國(guó)銀行還尚未采用。因此，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)采用先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，提高風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐：加快金融創(chuàng)新

首先，要強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)與掃除思想障礙。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理論認(rèn)為，任何較為先進(jìn)的管理訣竅和技術(shù)優(yōu)勢(shì)都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識(shí)、信念和行為方式才可保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)上，要真正樹(shù)立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，要加強(qiáng)金融企業(yè)文化建設(shè)，將產(chǎn)品與銀行形象宣傳有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

其次，是要進(jìn)行持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與保持品牌優(yōu)勢(shì)。商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終必然體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在品種少、規(guī)模小，在銀行的整體業(yè)務(wù)中所占的比例低，難以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；金融產(chǎn)品創(chuàng)新以負(fù)債類為主，資產(chǎn)類與中間業(yè)務(wù)較少，創(chuàng)新結(jié)構(gòu)失衡；創(chuàng)新的技術(shù)含量不高，適用性弱，效益低等問(wèn)題，如何從體制、管理與技術(shù)等方面予以完善，以保證金融產(chǎn)品創(chuàng)新功能的有效發(fā)揮，是提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。

第三，要加強(qiáng)管理創(chuàng)新與形成整合優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是管理上的競(jìng)爭(zhēng)。管理是企業(yè)最主要、最基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，一切生產(chǎn)力要素依靠管理有機(jī)地組合為一體，就能形成強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)入世后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激勵(lì)的挑戰(zhàn)，各商業(yè)銀行所面臨的內(nèi)部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實(shí)踐。要在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)和營(yíng)銷等各項(xiàng)管理中不斷革舊創(chuàng)新，并建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度。

4.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵：人力資源開(kāi)發(fā)與管理理念創(chuàng)新

首先，要變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度。樹(shù)立起以人本管理為基礎(chǔ)的人力管理新觀念，強(qiáng)調(diào)員工在整個(gè)管理過(guò)程中的主導(dǎo)地位。

其次，要建立有效的績(jī)效考核機(jī)制。可以借鑒國(guó)外商業(yè)銀行在業(yè)績(jī)考核上執(zhí)行的目標(biāo)管理方式，這種目標(biāo)管理方式要求銀行每年年初根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效地溝通，確定個(gè)人的工作任務(wù)和日標(biāo)，簽訂工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書(shū)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個(gè)人績(jī)效。

第三，要合理、科學(xué)配置人力資源。要重視員工的實(shí)際，工作能力，給予每個(gè)員工施展個(gè)人才華的足夠空間，盡可能針對(duì)每個(gè)員工的特點(diǎn)提供教育培訓(xùn)或鍛煉積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造潛能，努力使人成為推動(dòng)自身成功發(fā)展的重要因素。

5.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉：培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

第一，要培育一種獨(dú)特的、適合國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行要形成自身獨(dú)特的適合國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)文化才能適應(yīng)金融全球化進(jìn)程的發(fā)展。第二，要培育一種可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行要借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業(yè)文化。沒(méi)有一定的企業(yè)文化做支撐，商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)將缺乏應(yīng)有的凝聚力，對(duì)外將不能從根本上形成和提升其企業(yè)形象，因此很難有長(zhǎng)久的生命力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠(chéng)信至上的企業(yè)文化。銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)的核心是就是爭(zhēng)取更多的客戶、獲得更多盈利項(xiàng)目的服務(wù)權(quán)。商業(yè)銀行必須樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，服務(wù)條款更應(yīng)該人性化。第五，是要培育一種有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要融團(tuán)隊(duì)協(xié)作和充分激發(fā)個(gè)人潛能為一體，形成有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為最為主要的資本，成為促進(jìn)生產(chǎn)力進(jìn)步和國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿蜎Q定性因素，成功商業(yè)銀行的秘訣就在于不斷創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性。

三、提升我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部途徑

1.并購(gòu)

花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進(jìn)大銀行培育和提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，并購(gòu)也是銀行構(gòu)建和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。通過(guò)外部并購(gòu)重組可以有效的培育商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。施蒂格勒在考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑時(shí)指出：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)。”銀行間的并購(gòu)重組是商業(yè)銀行適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然選擇，也是提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力措施。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)創(chuàng)性和難以模仿性，并購(gòu)?fù)I(lǐng)域擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，有利于減少、消除強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并購(gòu)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)后，再進(jìn)一步重組，也有利于發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)。第三，通過(guò)并購(gòu)重組可以大大降低時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)等一系列不利情況的發(fā)生機(jī)率。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間，為了達(dá)到獲得先進(jìn)技術(shù)、占領(lǐng)新市場(chǎng)、共享資源等目的，通過(guò)一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要素雙向或多向流動(dòng)的疏散型網(wǎng)絡(luò)組織。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是商業(yè)銀行尋求資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的理性選擇，是合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代商業(yè)銀行成長(zhǎng)的有效策略。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以從四個(gè)方面提升國(guó)有商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)能力互補(bǔ)；獲取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；降低風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；避免惡性競(jìng)爭(zhēng)等。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，國(guó)有商業(yè)銀行可以獲得先進(jìn)的管理和經(jīng)營(yíng)理念，有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。國(guó)有商業(yè)銀行在與外資銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程中要謹(jǐn)防形成對(duì)外資銀行的依賴，應(yīng)該通過(guò)合作中的學(xué)習(xí)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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