企業并購中人力資源整合理論評述

[摘要] 20世紀末21世紀初，全球性的企業并購此起彼伏，其規模之大，涉及國家之廣是任何一次全球并購浪潮都無法比擬的，就是在這樣一個大環境下，伴隨著我國企業的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業并購數量劇增，調查分析表明，超過半數的被調查企業投資回報率遠低于企業并購之前的水平。事實上，人力資源在整個并購活動中占有非常重要的地位，企業并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。

[關鍵詞] 企業 并購 人力資源 整合

20世紀90年代以來，在全球范圍內產業升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，20世紀末21世紀初，全球性的企業并購此起彼伏，其規模之大，涉及國家之廣是任何一次全球并購浪潮都無法比擬的，出現了美國在線與時代華納合并，俄羅斯尤科斯公司通過換股方式收購Sibirskaya Neftyanaya公司這樣的超大型公司的并購行為。就是在這樣一個大環境下，伴隨著我國企業的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業并購數量劇增，2004年中國的并購交易總額達520億美元，較前年大幅增長50％。90年代全球并購浪潮的一個典型特征是有近四分之三的公司經歷了多次并購過程，同時有60%～80%的并購活動至少在財務上看是失敗的。Mercer管理咨詢公司分析了270宗并購交易，其中130宗發生在20世紀80年代，140宗發生在20世紀90年代，并且設計的交易額均超過5億美元。調查分析表明，超過半數的被調查企業投資回報率遠低于企業并購之前的水平，如果從投資回報的角度看，僅有25%的并購案例可以稱作上是成功的。

一般來說，企業并購要涉及三個階段，即準備階段、談判階段、整合階段。并購中，許多企業比較重視財務結構與并購后的商機、獲利能力等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個并購活動中占有非常重要的地位，彼得·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務是并購成功與否的關鍵所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。據一份調查報告顯示，來自美國、韓國、新加坡、巴西和香港特區的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業并購成功的關鍵。人力資源整合專家帕蒂·漢森告誡那些正熱衷于并購業務的公司:并購不僅僅是資產的整合，更重要的是公司人員之間的融合。彼得·杜拉克總結了成功兼并必須遵循的五條原則，其中有三條與人力資源管理整合有關。由此可見，企業并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。

一、國外人力資源整合研究理論

考察現有的文獻，我們發現在談到企業人力資源問題時，更多的是集中于如何在企業內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。經過大量文獻資料的搜集與分析，現有的關于人力資源整合方面的文獻資料主要零散的分布在報刊雜志中。相比較而言，國外在這方面的研究進展相對于國內來講要快得多。

美國學者普里切特、魯賓遜和克拉克森等（2000）合著的《并購之后：如何整合被收購公司》一書是較早的，也是較為系統的介紹企業并購之后的整合問題的著作，就人力資源整合問題書中也做了說明，但由于這本著作是關于企業并購之后各方面的整合問題，比如財務、戰略、組織結構等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠系統。大衛·施維格(2004)在出版的《整合》這本書中提出了為避免因人員整合不當而造成的并購失敗，最有效的方式就是與利益相關者保持溝通。

目前，不同學者都是從不同角度闡述了人力資源整合。亞歷山德拉·里德·拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并購的藝術——整合》一書中以問答的形式對企業并購后人員的保留和董事會的合并等方面做了闡述。拉杰科斯認為，并不是所有的并購都導致裁員，有的反而要增加員工，這關鍵要看公司的戰略。保留優秀的員工非常重要，應該用法律的手段和其它方法來阻止員工的流失。當兩個勢力相當的公司合并時，通常將兩個公司的董事會合并到一起，而被并購的公司如果相對來說較小，是作為并購方的控股公司的話，其董事會有可能被保留，如果被完全整合到母公司的話，其董事會則可能被全部解散。

菲利浦·米爾韋斯和米切爾·馬克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后會出現的各種問題和挑戰，從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經理人員在并購中面臨的主要挑戰是關于人的動機、情感、隊伍建設、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題，指出兼并在財務上的成功不是決策的結果，是由于對待人的不同方法所決定的，強調了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰略兼并的成功主要依賴于協同效應，即賣方和買方在公司間的技術和專有知識的轉移，這就意味著要將經營活動有機的結合在一起，并且使杰出人才繼續保持積極性和創業精神。

薩姆·沃拉德(2000)以案例的形式向人們介紹了公司對員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應，企業應當重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求，幫助他們盡快適應新的環境，重新進行角色定位。如果處理不當，將會引起員工的不滿，產生消極甚至敵對的情緒。

查爾斯·甘瑟爾在文化整合的基礎上分析了應如何進行人員整合，強調溝通與協調的重要作用。馬里恩·迪瓦恩認為整合計劃是實現成功并購中最艱難的任務之一。合并團隊必須在僅僅幾周時間內處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協同作用得以在規定期限內實現，還談到了應重視員工在整合過程中的參與，認為應該和員工合作，而不是向他們發號施令。因此，制定出一套非對抗性的、鼓勵員工參與的整合方案十分具有挑戰性。喬治·蓋斯認為想要留住核心人才，應提供員工股票選擇權。

二、國內人力資源整合研究狀況

我國學者對企業并購問題的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并購的動因、作用、程序和規范運作上，而對并購整合的研究較少。20世紀90年代后期，隨著企業并購活動數量和規模的不斷上升，國內許多學者通過對并購后經營業績變化的研究發現，許多企業并購后的業績出現大幅度的下滑，人們開始將研究的視角投向并購后的整合研究，特別是人力資源方面的整合。目前國內，在人力資源整合管理方面較突出的是同濟大學的羅瑾璉，他從如何提高群體的績效角度出發，對人力資源整合提出了數項策略和應用技巧，但也只是局限于一般的企業人力資源管理分析，聯系到企業并購中的人力資源這個管理問題，雖有一定借鑒，卻缺乏適應性。因為并購企業的人力資源管理是基于并購活動基礎之上的，具有很大特殊性，特別是并購活動帶來的各種變異、變化對企業人力資源的影響也很大程度上影響到人力資源管理的一系列問題。

鄭海航、李海艦（1999）對企業并購后的要素整合給與高度重視，特別指出，人力資源整合是企業并購成敗的關鍵因素。王長征（2001）對企業并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩定性、包容和留住關鍵人員，被并購企業員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。陳崢嶸、韓振國（2003）對發達國家的企業并購中的人力資源整合問題做了介紹。但由于此文的研究對象是發達國家的企業，因此，對我國企業并購中的人力資源整合問題只能起到一個啟示的作用，難以起到指導實踐的作用，況且此文也缺乏系統性的研究。

楊潔(2004）將并購后人力資源整合研究的切入點放在并購對員工心理沖擊和行為的影響上，對并購后企業如何緩解員工心理壓力，實現有效的溝通提出了新的觀點，主張以情感留住人才，以報酬穩定人才，以事業造就人才的實現途徑與操作方法，主張在人力資源整合過程中應遵循平穩過渡、保護人才、降低成本的原則。姚水洪（2005）從提高企業核心競爭能力的角度分析了并購之后業務團隊的建設。

李健（2002）認為文化上的不相容可能會引起摩擦，會給員工帶來巨大壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現行為會有不利的影響；學者李穎慶（2000）認為在實施人力資源整合時應加強雙方的有效溝通與交流。因為并購以后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕失去原有位置的情緒，目標企業員工害怕失去原有位置，此時溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的主要方式。

三、人力資源整合研究存在的主要問題

目前國內外研究存在的主要問題是:1.研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身——如對企業并購的性質、類型、動因、作用、意義、對策、案例等的研究上，研究內容也更多的是傳統意義上的資源配置。2.雖然有些企業家已將“人”作為收購的主要目標，大量的企業并購調查結果也顯示，導致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關鍵又在人力資源整合，但學術界對此相應的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統性，多數是散見于對并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現，其中對并購企業面臨的人力資源風險更是缺乏足夠的認識，而沒有對其進行系統的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并購中缺乏人力資源評價。

綜上所述，可以看出國內外的研究成果豐富，具有一定的深度和廣度，但從存在的問題來看，未來研究不僅要進行定性研究，更要進行定量分析;不僅只是停留在理論層面，而應對實際發生的并購案例進行描述和解釋，找出具有規律性的東西，建立起科學的評價體系，從而進一步豐富和發展企業并購中的人力資源整合理論。

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