文化差異對合資企業人力資源實踐的影響

[摘要] 中外合資企業人力資源的多元文化與管理環境的國際化迫使其人力資源管理不得不面對跨文化差異的沖擊。目前有關跨文化管理的研究多以理論研究為主。本文在總結中、日、法三國文化差異的基礎上，以某一汽車集團的中日、中法企業為例，分析該集團內部現階段文化差異對人力資源管理影響的情況并提出了該研究的發展方向。

[關鍵詞] 合資企業 跨文化 人力資源管理

一、引言

在中外合資企業中，中外雙方來自于不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對雙方都有著不同的影響，而在這一企業中，具有不同文化特征的員工組成的各種組織，對工作又持有不同的態度和追求，而外方在經營目標、市場選擇、管理方式、處事作風、作業安排及對作業重要性的認識、變革要求等常常會持有不同的態度，這就不可避免地產生管理文化的差異，從而產生管理沖突，特別是在人力資源管理中的問題尤為突出，主要表現為招聘、報酬和福利、培訓和發展、績效評估、退出機制等方面的問題（萬希，2005）。李燕萍、魯軍（2002）根據霍夫斯塔德模型對中、法、美三國民族文化差異進行了分析，結果發現中國與法國在權力差距、不確定性的規避、生活數量等三方面比較相似，但與美國卻存在明顯的差異，幾乎是完全對立的。對于分屬不同洲際的日本和法國企業在進入中國市場，文化差異將對企業的人力資源管理產生怎樣的影響，這正是本文的研究目的所在。

二、文化特征與管理模式的國際比較

美國組織行為學家曾進行過一項研究顯示：民族文化能夠解釋組織在態度和行為方面將近50％的差異。通過文化模式和組織觀念的角度對不同的管理模式進行分析，可以更好的研究合資企業中的文化差異，加快合資企業文化認同和融合的過程。本文將中、日、法三國的民族文化特征與管理模式歸納如下：

1.中國的文化中，群體在社會生活中是至關重要的，一致性和合作的價值遠遠高于個人主義。在為人處世上，善于周旋，以和為貴；權利比較集中，有較嚴的等級制度，各層級的權力之間距離大，尊重權力和等級；風險規避意識較強，對待新事物趨于保守，拒絕變化，缺乏創造力；注重人情關系，注重人的態度和本質，做事先看品行和動機。

中國管理模式中，政府注重對宏觀經濟的控制與管理；在企業管理中，十分重視道德準則對人的經濟行為的制約；在處理企業內外部關系時，規章與合同往往退居其次，上司同下屬的關系帶有較強的感情色彩。

2.日本文化的突出特征表現三個方面：a.家長式管理，對等級制度認同，在社會組織中，權威受到絕對尊重；b.強調家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關系的聯系。在企業中，按每一名員工進入企業的時間順序確定相互依賴的關系；c.重視集體主義而不是個人主義，強調對企業的歸屬感和對群體的忠誠。

日本管理模式在多方面體現出了上述文化特征。終身雇傭制、稟議決策制、年工序列工資制、企業工會，以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鮮明的日本管理制度都表現了一種企業對員工的尊重和關注，也有效地維持了團結、和諧、穩定的員工隊伍。

3.法國文化中，在人群關系上，強調個人主義，重視個性化發展；社會等級意識仍然存在，比較強調地位對等；在行動指向上，不喜歡變革，習慣于安定的生活，工作流動率較低；對金錢和追求欲不很強，心態平和，重視人際關系。

法國的管理模式，帶有人文主義色彩的理性主義管理方式，特別強調嚴密的組織機構和高績效的運作機制，以技術管理作為企業的根本基礎，并且很重視員工的某些需要的滿足；在管理人員的選拔制度上，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來培養，后者作為高層管理人員來培養；在計劃與決策模式上，法國企業也是高度集權的。

三、文化差異對人力資源實踐的影響

本文根據對某一汽車集團中日、中法兩家合資企業問卷調查與訪談，分析文化差異對合資企業人力資源實踐中人員配置、薪酬福利、培訓和發展、績效評估，以及晉升制度這五個方面的產生影響。

1.人員配置。調查發現兩家企業在人員配置上存在顯著差異。日本企業，特別是大企業，一般采用終生雇傭制。法國企業用工方式很靈活，單位的所有員工分為恒定員工、臨時員工和個體工作人員，以及其他企業的工作人員三類。其中恒定員工，即長期合同人員，為企業的核心力量，主要指干部和技術人員；臨時員工包括定期勞動合同(主要對工人）、實習(如半工半讀）、局部時間與間歇式工作三個部分。在選拔人才時把能力放在第一位。中國企業則比較注重德才兼備，重視人的政治素質、個人歷史和人際關系，強調在上級面前必須謙虛謹慎，與同事之間關系必須和諧融洽，在這種標準下很多時候選出來的干部并不一定具備組織和管理才能。調查結果說明，由于中國在人員配置上的制度與日本企業相類似，而與法國企業的差異性較大，因此，在合資過程中，中日合資企業的員工認為該企業在人員配置上的制度有效性高于中法合資企業的員工對該企業在人員配置制度的評價。

2.薪酬和福利。調查發現兩家企業在薪酬福利上并不存在顯著的差異，都有較好的薪酬體制。日本企業，在工資獎勵方面，大多采取年功序列工資制，主要是根據員工在本企業服務的時間長短來決定的。在保險福利方面，除由社會、企業和職工個人三方付費之外，企業承擔了大部分的福利。法國企業，在薪酬方面，人員待遇與崗位緊密結合，以崗定薪，同時技術職稱與崗位和待遇也是緊密地聯系在一起的，側重于綜合考慮員工的個人能力與貢獻等因素，強調員工薪資變化的平穩，反對大起大落。而中國企業偏重考慮企業員工的資料和學歷，即工資對人不對職，但平均主義思想嚴重。調查結果說明，在合資過程中，兩家企業都摒除了傳統的中國人事管理中對員工激勵不重視的缺點，注重對人員的薪酬激勵制度的完善，因此，兩家企業的員工對本企業的薪酬福利制度的評價均認為是比較有效的。

3.培訓和發展。調查發現兩家企業在對員工的培訓上并不存在顯著差異，都有較好的培訓體制。在人力資源發展中，日本企業非常重視員工的培訓，不僅學習技術方面的“硬技能”，還要學習很多“軟知識”和“軟技能”。法國企業也非常重視對員工的培訓，培訓方式不拘一格，注重培訓效果。調查結果說明，兩家企業都很注重對員工的培訓，培訓有定崗教育、職業教育、職業再教育和文化教育。兩家企業員工對該公司在培訓方面的評價均認為是比較有效的。但是，我們也需要注意到，外方對提高生產效率感興趣，因此注重對中方員工進行技術和生產培訓，而培訓管理技能很少。

4.績效評估。調查發現兩家企業在績效評估上存在顯著差異。日本企業在考核與晉升上，主要有成績考核，情意考核和潛能考核，將態度作為考核的重要內容，忽視對員工的短期評估，并表現出很強的平均主義，多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績。法國企業員工的考核往往強調上下級“雙向”溝通，喜歡通過交流來共同造出問題所在，并不單純地定義為考核，員工的考核結果與員工的薪資等方面的聯系并不太多，而更多的是用于員工個人的職業發展。中國企業在員工考核方面，多采用單向式，被考核者沒有機會提出意見，人情成分過重，考核結論有較嚴重的趨中性，可信度不是太高。調查結果說明，中法合資企業員工認為該企業在的績效評估制度的有效性高于中日合資企業員工的評價。在對中日合資企業的研究中，我們還發現，該企業許多員工對企業多以集體為單位進行考核，并且人情成分過重感到不滿。

5.晉升制度。日本企業職工晉升是年功晉升，一般都是按工齡和學歷進行緩慢的逐級晉升提拔。法國企業比較重視職業生涯管理，人力資源管理者會利用各種管理工具為員工設計發展路線，比較理性，強調按照既定的路線調整職位，但有時顯得比較呆板，員工個性化發展的機會不是很多。中國企業員工晉升前常用組織考核、集體討論通過的模式，強調資歷與經驗，員工晉升的機會不多。對兩家企業的調查研究發現，兩家企業的員工都認為，人際關系對員工晉升影響較多，“裙帶關系”嚴重。這也是我國企業在人員晉升時普遍存在的問題。

四、研究總結及展望

盡管文化的沖突會給企業的跨國經營帶來許多負面的影響，但在全球化的大趨勢下，越來越多的人開始認識到文化差異的問題，越來越多的跨國企業也開始為跨文化問題尋求解決的辦法。通過在某一汽車集團中日、中法兩家合資企業內部進行問卷、訪談調查，我們可以發現兩家企業在合資過程中，不僅注重對資金和技術的引進，還注重了國外被證明有效的人力資源管理理念及管理工具，但由于兩家企業的外方投資企業來自民族文化以至于人力資源管理模式都相差較大的兩個國家，因此在合資過程中，兩家企業的人力資源制度也存在著差異。例如在中日合資企業中更多的強調群體意識，在激發工人的參與方面有著獨特的實踐體系，在中法合資企業中更多注重創新和實效，主張正面激勵。中國對人情及關系的重視是中國文化同外國文化差異中最主要的方面，由此引發了很多其他方面的差異。現在中國與國外在人力資源的管理有效性上還存在不小的差距，如何提高管理質量，這是我們應該長期思考的問題。

參考文獻:

[1]李燕萍魯軍:文化差異對人力資源開發與管理的影響——中法合資企業的人力資源開發與管理[J].科技進步與對策，2002(06):71～73

[2]萬希:中外合資企業的人力資源管理的問題及對策[J].廣東財經職業學院學報，2005(06):67～71

[3]俞文釗:合資企業的跨文化管理[M].人民教育出版社.1996