人才開發應關注的十大競爭效應

[摘要] 構建創新型國家，關鍵在人才。人才開發應充分關注人才的個體、團體和組織的特點，運用現代管理新理念，適時調整，避免人才開發的效能衰退。

[關鍵詞] 人才 開發 效應

胡錦濤總書記在十七大報告中明確提出，要全力構建創新型國家，增強我國的自主創新能力。加強創新人才開發工作，要重點研究創新人才的特點、內外環境和機制，適時運用新思想、新觀念，科學管理，從組織、團隊和個體三個層面加強人才的有效開發。

一、鯰魚效應

“鯰魚效應”主要指引入的新生事物進入新群體，面對陌生的環境，不停運動，引發新群體成員的警覺和互動，從而促使群體成員加快運行速度，激發潛能，形成新的競爭態勢。

“鯰魚型”人才最大的特點是不安于現狀，喜歡求新、求異，具有冒險精神。人才開發要求引進新競爭元素，讓沉寂的工作環境變得活躍起來，讓各種創新要素競相迸發。因此，適時引進具有競爭意識的“鯰魚型”人才，打破組織原有的競爭態勢，在組織內形成“鯰魚型”人才的異軍突起，委以地位，助其成業，必然會激發組織“魚船”內其他成員的斗志，形成“百花齊放、百家爭鳴”的創新局面，最終促使組織獲得持續的核心競爭優勢。

二、不拉馬效應

“不拉馬效應”主要是指組織在原有規劃或設定下，員工應從事的某項職能，隨著時代變遷或技術革新逐步退化或消失，人員崗位與編制依然保留或存在。這就極易造成組織資源的極大浪費，最終導致人心不齊、組織戰斗力不強、效率不高的局面。

當今社會，知識經濟、經濟全球化快速發展，科學技術日新月異，組織的工作環境、工作方式、工作內容、工作性質都有可能隨時發生改變。當變化發生時，組織不能迅速作出反應，及時調整人才的定位和定崗，就很容易造成閑置人員的存在。在一個組織內，當人才競爭力出現“1+1﹤2”時，人才的創新潛能就會受到抑制、創新積極性就會受到傷害。因此，組織應具有自適應能力，迅速適應市場的變化，適時調整組織的規劃與定位，對組織內人才進行準確、科學的評定，減少或杜絕消極怠工人才的存在。

三、饑餓效應

“饑餓效應”主要是指組織人才開發時要不斷制造壓力和困難，不要讓人才飽以待勞。

組織在人才開發過程中，如果讓他們每天生活在“過飽”的狀態，就會產生樂不思蜀的現象。人吃得“過飽”就會抑制自己的神經細胞，抑制大腦的正常工作，從而導致工作效率和創新力下降。而人經常處在“饑餓狀態”，就會心生危機感，重新審視自己的工作環境、工作方式、工作質量，用高于現實幾倍甚至是幾十倍的要求強迫自己努力適應新環境，獲取新優勢、以示在競爭中把握主動。人才時常處在“饑餓狀態”，創新潛能就會不斷被激發，從而將潛在的能力轉化為現實的生產力，更好地進行創新活動。

四、海象失敗效應

“海象失敗效應”主要是指當外在的競爭和威脅迅速來臨時，由于缺乏必要的競爭和激勵機制，組織內的領導者不能及時獲知訊情，作出及時的應對策略，最終引發人才流失，形成組織衰退、競爭力下降的局面。

在人才開發過程中，開發的實施者要多角度、多層次了解員工的工作激情、工作優點和劣勢，要根據組織外的潛在威脅和現實威脅迅速制定出符合本組織發展的戰略規劃和戰略措施，要根據人才的不同特征有針對性地進行溝通，注意傾聽員工的心聲。開發者還要身體力行，多參與員工的研發活動、創新活動，了解員工的所思所想，及時幫助員工排憂解難。作為人才開發的實施者，只有360度全方位把握人才開發的優勢和劣勢，運用科學有效的激勵手段，才能避免“海馬失敗效應”的出現。

五、同態心理效應

“同態心理效應”就是指以對方的態度來確定怎樣對待對方，以對方的行為作為自己行動的基本準則。

在日常生活中，人們的目光始終是向外的，從多角度審視別人的行為，有時還經常戴著有色眼鏡，不斷的挑剔別人的行為。其實人最難了解的就是人本身，我們需要將目光收回，用鏡子照照自己是什么模樣，全方位審視自我。只有了解自身，我們才有可能更好地面對他人。人才開發過程中，開發的實施者或變革者要學會換位思考，站在被開發者的立場思考問題，對其給予關懷、愛護、尊重，以心換心、以誠換誠，其根本就是充分理解被開發者的心理特征變化，運用同態心理贏得人才的信任和尊重。

六、熱爐效應

“熱爐效應”是指每個組織都應有自己的“天條”或規章制度，組織內的成員任何人違反了就應當受到對應的懲戒。

沒有規距不成方圓。人力資源規劃是天，工作分析是地，天地構成一個大的系統，混沌居中央。混沌中的人原本是不受規距約束的，自由散漫是人的天性。但對于一個組織而言，如果沒有好的制度、好的規距，一切無章可循，就有可能引發新一輪的混亂，導致組織效能下降。在人才開發中，我們應該給予人才極大的自由、良好的創新空間和創新動力。組織應制定明確的規章制度，從源頭上激發人才的創新能力，引導創新人才的創新動機和創新行為向科學前沿方向發展。

七、雷尼爾效應

“雷尼爾效應”是指華盛頓大學經濟系的教授們為了美好的景色而犧牲更高收入的機會，實際上是指組織在吸引人才的過程中不僅僅是靠物質性的激勵措施，更多應借助于人性化的管理，讓人才感受工作與生活的喜悅與快樂。

在組織內，對于低收入群體而言，他們關注最多的是生存和安全的需要，對這一類群體人才的開發應注重物質層面的獎勵。而對于中高收入群體而言，他們的收入水平足以解決他們的生存和安全問題，這時他們更多關注歸屬和尊重的需要。譬如某企業要求員工加班，對普通員工而言，應該明確加班費是多少，而對于知識型員工尤其是具備核心技術的高尖端人才，應充分尊重他們的價值體現，如果董事長或總經理能親自打電話邀請其加班并派車接送或與其共進晚餐勝過一切的物質獎勵。

八、刺猬距離效應

“刺猬距離效應”是指兩只刺猬由于寒冷想擁抱在一起取曖，但由于身上長滿了刺，剛抱在一起不得不因為刺痛而分開，但又想取曖抗擊嚴寒，故每抱一次都被扎得傷痕累累，最終終于找到一個合適的位置，既能取曖又能避免扎傷。

人與人之間相處最好保持若即若離的狀態，相處太粘，無話不說，絲毫沒有距離感，日子久了彼此間什么隱私什么秘密都沒有，這不見得是件好事，沒有距離這就是最大的距離。但如果離得太遠，就會缺乏親情、友情和愛情，一切變得那么陌生，人情淡泊。人才開發過程中，組織開發者或部門領導既要給予人才親切的關懷和愛護，注重他們的感受，又要給其充分的獨立性。弓拉得太緊，弦會斷，風箏飛得太遠，線也會斷的。要探索一個合適的距離，使組織內的領導灑脫工作，避免領導身在山腳下見不到大山這種現象的出現，同時又要敢于放手，打破統一的僵化模式，讓人才在可視的范圍內自由飛翔。

九、馬太效應

“馬太效應”是指凡是少的，他就會越來越少，凡是多的，他就會越來越多，這就是少之益少，多之越多，富的更加富有，窮的一無所有。

人生來本沒有什么區別，只是后天人們努力的程度、對生活的態度發生了變化，有些人以十足的熱情和十足的斗志全力以赴，即使失敗了也不會氣餒，勇往直前。而有些人總覺得比別人少些什么，似乎天生就是為別人做事的人，沒有主見，畏難情緒強烈，經常以三分熱度二分熱情艱難度日，日子久了，與前者相距甚遠，最終淪落為俗人。人才更多表現為前者的狀態，充分的自信，自我價值實現要求強烈，情緒自我調節自如，能夠不斷向人生頂峰攀登。對這一類人才的開發，應該讓他們看到成功的希望，不斷鼓勵和激勵，創設創新環境，減少不必要因素的干擾，讓人才在創新的過程中路走得更寬更遠。

十、蝴蝶效應

“蝴蝶效應”是指微小蝴蝶翅膀偶爾的扇動，兩周后在很遠處引發了一場巨大的龍卷風，原因在于蝴蝶翅膀偶爾的扇動引發了它身邊的弱氣流，而弱氣流牽動周圍的氣流不斷變化，層層幅射，最終引發大的災難。

人們經常說細節決定成敗。創新本是一個極為復雜的勞動過程，但常常被有心人抓住了。萬有引力定律發現前，蘋果已從樹上掉下了數百萬年，但這一機會被細心的牛頓抓住了。袁隆平發現水稻田中有幾棵異樣的稻草，經過細心培育解決了人類歷史上最大的難題吃飯問題。這是關注細節帶給人類的豐盛大餐。然而，我們卻不能忘記美國航天飛機失事，導致機毀人亡慘劇的竟然是一塊小小的塑料擋板。科學研究是來不得半點虛假的，需要嚴謹的態度和實事求是的精神。因此，我們在人才開發過程中，要培養他們具備發現問題、解決問題的能力，想常人所不可能想的事，做常人所無法做到的事。要培養人才用哲學的思維方法去分析創新活動中出現的新問題、新情況，抓住關鍵細節，適當排除次要或根本不重要的細節，將有限的精力投入到重大的創新活動中去。我們只有做到防患于未然才能保證科學的可持續與永恒發展。