我國大型體育場館改制的選擇模式

[摘要] 針對國有大型體育場館管理體制的改革，本文提出可供選擇的模式有公司治理、BOT和TOT、企業化管理以及委托經營管理等，其目的是改變我國大型體育場館投資主體和功能單一，經營方式呆板，影響場館綜合利用，造成資產的閑置和浪費的局面。

[關鍵詞] 體育場館 改制 選擇模式

對國有大型體育場館管理體制的改革，應以開放投融資市場、開放經營市場、放開作業市場的思路考慮改革運作模式。為此，有以下模式可供選擇：

一、公司治理模式

公司法人治理結構（Corporate Governance Structure）一詞起源于西方經濟學，是指由一套組織結構嚴密的自然人來治理公司而形成的組織結構體系。在《中華人民共和國公司法》總則中的第二規定：“本法所稱公司是指依照本法在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司”。有限責任公司和股份有限公司是企業法人。有限責任公司，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。股份有限公司，其全部資產分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。

實際上，現行的國有企業都在按《公司法》進行大規模地改制。據國家經貿委的相關材料，目前在全國各地的由中央和地方管理的大型企業已有2000家進行了規范化的公司制改造，這既體現出政企分開取得了進展，也使企業內部改革有了明顯成效，優勝劣汰的機制逐步建立。

將企業改組為公司，可達到多方面目的，如籌集資金；通過分權制衡的法人治理結構，實現科學民主管理；理順政企關系，轉換經營機制；降低投資風險等。將國有大型體育場館以公司治理結構進行改造，特別是進行股份制改造，是一較為理想的改革模式。雖然目前我國國有大型體育場館均未進行公司化改造，但部分社會投資興建的體育場館，如長春體育場、成都龍泉陽光足球場（前者為上市公司的一部分，后者為一家房地產公司所開發）等由企業所建體育場館基本是按此方式進行市場運作的，這可為國有體育場館管理向公司治理轉化提供一些有價值的、可借鑒的教訓和經驗。

通過徹底的股份制、公司化改造，可以解決現行體制框架內影響國有體育場館發展的難點問題，并可實現場館的現代化管理。一方面，股份有限公司能夠實現所有權與經營權的分離，從法律和公司章程上消除政企不分、事企不分、產權不清、責任不明等現象。另一方面，作為現代公司形式之一的股份有限公司，其最重要的架構就是公司法人治理結構。它具備非常科學、嚴謹的權力制衡機制，能夠實現公司整體運作權責明確、監督有力、獎罰公平。

盡管公司治理模式在許多顯示了其合理性，反映了社會和市場經濟發展的趨勢，但目前將其應用于國有大型體育場館的管理體制改革仍然有一定的困難和局限性，或者說該理論模式尚存在不盡完善和科學的地方，特別是在減少利益相關者在正式治理結構中的納入程度，緩解其目標和利益的矛盾或沖突等方面，還有待進一步研究。

二、BOT和TOT模式

BOT為建設、運營、轉交的英文縮寫，是20世紀80年代以來國際上采用的一種比較新穎的基礎設施項目投資方式，即在一定期的經營期內，將基礎設施項目(主要是市政設施項目)交由國內或國外承包者建設、經營，特許經營期結束后，此項目設施完整地轉交給國有部門單位管理經營。這對于解決基礎設施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經濟發展都起到了一定的作用。

BOT模式的運用主要是針對新建體育場館而言。該模式雖可在一定程度上緩解國家在體育場館投資上的資金不足，但在操作上仍存在項目投資量大，周期長，有較高的多種風險等問題，特別是在現行法律環境下實施BOT還存有不少法律上的問題。

BOT項目的運作既有一種政府行為的特征，又有一種企業行為的特征。就長遠而言，BOT方式的實施是在市場經濟相當發達、法律體系完備的條件下進行的；就中期而言，在市場經濟逐步完善化的過程中，BOT方式的實施可以按照專門頒布的BOT項目管理條例或辦法進行；在目前條件下，推行BOT只能采用政府特許的方式，針對具體的BOT只能采用在政府簽署的協議或合同中明確各自權利和義務等法律關系。

TOT即轉讓——運營——轉讓。TOT投資模式是指由政府部門融資建設城市基礎設施，建成后政府將經營權出售給民間投資者，投資者在約定時間內通過經營收回投資并取得回報后，再將經營權無償交給原產權所有人的經營方式，對政府來講，通過TOT方式出讓特許經營權，可以最大限度地籌集相關建設所需資金，而對于投資者來講，由于其受讓的是已建成且正常運營的項目，建設期的風險完全不用承擔。

對已建成的國有體育場館而言，TOT模式對那些體育競賽表演市場發育程度較高的城市來講，是一種較佳的選擇（美國休斯頓政府就是將其投資建設的體育館以此方式同時出售20年的經營權給當地一籃球俱樂部和一冰球俱樂部）。以合同的方式將現有體育場館的經營權長期轉讓給競技項目俱樂部，既可減輕政府部門直接管理的壓力，又可節省體育場館維修保養方面的開支，還可保證其用之于體。

三、企業化管理模式

根據中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于印發《中央機構編制委員會關于事業單位機構改革若干問題的意見》“要推進有條件的全額撥款的事業單位按照有關規定開展有償服務，逐步向差額補貼過渡；差額補貼的事業單位要進一步創造條件，向自收自支或企業化管理過渡”的文件精神，一些有條件的國有大型體育場館已開始進行企業化改造或實行了集團化經營。

企業化管理的實質是提高運作效率，降低運行成本，取得更大社會效益。企業化管理并不僅是為了取得經濟效益，同樣是去謀取社會效益。對于自收自支的國有大型體育場館是有利的，對于全額撥款、差額撥款的國有大型體育場館也是有利的。目前各地正在探索的體育場館經營管理模式很多都趨向于企業化管理模式。

國有體育場館實行企業化改制，以下幾個層面的問題需要解決。首先，理順企業的領導管理體制問題。明確體育場館管理體制，為今后整體的發展打下了堅實的基礎；其次，明確國有資產的授權經營責任；第三，按照企業法實現對企業的規范化管理。強化董事會的職能，提高董事會履行職責的能力。

近年來，北京工人體育場、上海東亞體育文化中心、廣州天河體育中心等國有體育場館，通過企業化運作，組織機構實施結構調整，專業重組、優化配置，對人、財、物進行合理有效的配置，積極探索新經營運作模式和資產運作方式的新路子等方面積累了經驗，并取得了一定的經濟效益。就目前我國大型體育場館的情況而言，實行企業化管理是一種較為實用的選擇模式。

四、委托經營管理

這是國有大型體育場館所有權和經營權分離的一種經營方式。即各級管理國有大型體育場館的體育行政部門通過一定的方式選派經營者（一般是體育管理部門以外的管理公司、個人或體育協會等）作為國有體育場館的負責人，代理其經營國有體育場館，各級體育行政管理部門不直接參與經營管理。

被委托的經營者和各級管理國有大型體育場館的體育行政部門簽訂經營合同，劃清彼此間的責、權、利關系。經營者受各級委托，作為場館的法人代表，負責場館的日常經營管理工作，場館內的重大戰略問題仍然由各級體育行政管理部門直接負責決策。原有的職工要留用，但必須服從委托經營者的安排和調度。在經營管理上，經營者與各級管理國有大型體育場館的體育行政部門簽署合同協議，規定全部收入要上交，經營者沒有支出費用的權利。各級管理國有大型體育場館的體育行政部門不僅核定場館的年度支出預算，也下達收入預算項目和收入指標以加強經費預算的管理計劃性和約束力。

進行委托經營管理，首要的任務是要建立健全委托評估體制。所要建立的針對委托經營的評估機制就是對委托經營者的工作開展情況、效果及其影響做出科學的、全面的、客觀的評價。其具體內容應包括評估的主體、評估的對象、評估的內容、評估的方法等。如在評估內容方面可以評估委托經營者的產權制度、治理結構、組織結構、管理制度等方面的制度是否科學；在評估方法方面可以使用風險評估方法。

委托經營管理方式并不改變國有體育場館為大眾體育健身和運動訓練、競賽提供場地服務的性質，僅是變換了國有體育場館的經營主體，其結果是把新的經營理念和管理方式帶進國有體育場館的經營活動之中，既提高了管理效率也提高了社會效益和經濟效益。委托經營管理是目前國有體育場館管理體制改革較為現實的選擇方式，寧波市游泳健身中心的委托管理方式具有典型意義和一定的代表性。

當前，我國大型體育場館在拓展投融資渠道過程中，更多的專家和學者提倡采用新型融資方式BOT，以未來經營權作為投資回報，來籌集建設資金，是緩解當前國家投資不足的一種有效補充。以 2008年奧運會場館項目法人招標為標志，我國體育場館建設和經營管理進入了一個“以市場化運作為導向，充分利用各種市場化籌資渠道和方式籌集資金，鼓勵社會機構參與體育場館經營管理活動，建立體育場館經營管理新模式”的新階段。

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