論標桿管理在國有企業管理中的啟示

[摘要] 標桿管理是現代企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要管理方式之一，文中通過分析標桿管理的基本內涵，主要論述了標桿管理應用于國有企業的價值，找到提升國有企業競爭力，促進我國國有企業的蓬勃發展之路。

[關鍵詞] 標桿管理 競爭力 標桿目標

企業標桿管理，20世紀70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。企業標桿管理是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。

一、標桿管理提供了一種間接的市場競爭機制

國有企業特別是自然壟斷的國有企業，市場競爭力度不夠，面對市場競爭的壓力不大。而標桿管理為國有企業設立了管理的基準，在管理實踐中提供了可比較的參照系。在與基準標桿進行比較時，可以幫助企業發現自身的缺點和不足，促使企業敏銳地挖掘外部市場的機會和企業自身的優勢，學習別人符合市場規律的生產方式和組織模式，在尋找差異的過程中引導企業管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展。因此，標桿管理事實上為國有企業提供了一種間接的市場競爭機制，通過這種競爭機制，能夠揭示經營者經營業績的好壞，并通過經營權或者崗位的重新安排表現出“市場的競爭”結果。國有企業在與內、外部標桿對象對比并尋求超越的過程，實際上已經體現出一種間接的市場競爭機制，這種機制能使企業達到雖然沒有進入市場卻有置身于市場競爭之中的目的。不過，與一般企業面對的競爭不同，這種競爭的力量不是直接來自于消費者或同行競爭對手等，而是一種人為的、虛擬的競爭機制。標桿管理為國有企業提供了一種形式上通過行政方式，實則通過市場方式來配置資源、提高效率的特殊管理方式。因此，標桿管理是適合于國有企業內部管理的一種重要管理方法。

二、企業應建立一個完善的信息情報系統

標桿管理的關鍵是要找準標桿目標，目標不準，整個標桿管理工作將前功盡棄。事實上，沒有高質量的信息情報，就不可能有高質量的標桿比較。例如，施樂公司、美國電話電報公司以及科寧公司之所以能夠成功地將標桿目標的競爭優勢轉化為自身優勢，正是因為它們具備完善的情報系統。

三、樹立準確有效的標桿目標

對于國有企業而言，企業狀況千差萬別，發展并不均衡，標桿無須也不可能一致，因而標桿可以追求最好，也可以選擇更優；可以選取行業內的頂尖企業或在某一專業擅長的業內企業，也可以選取行業外某一領域內的領先者。業內標桿的優勢在于情況彼此熟悉，職能對應明確，流程跟進簡單明了，便于整體對標，其弊端在于這種相似性很可能會成為標桿管理進一步發展的“瓶頸”。業外標桿的優勢是關注局部對標，有利于快速、準確找到最優 最合適的標桿，通過跨行業的借鑒以取得突破性的發展。例如，一家生產子彈的軍火商想找到一種使彈匣更為漂亮的方法，最終它選擇一家生產口紅的企業作為標桿目標，因為口紅生產商利用自然界堅硬的果殼作為口紅盒，這就使得裝口紅的盒子十分漂亮，而這恰恰是這家軍火商所要尋找的目標。因此．企業對標的對象要找好，既不能好高騖遠，也不能得過且過。它要求企業在經營管理實踐方面“優中選優”，但同時考慮企業自身情況確定標桿對象。國內企業的標桿管理目前主要采取同業對標的形式。對于排位靠前、綜合實力較強的國有企業，選擇發展最好、實力最強的國際國內企業作為標桿，有利于企業的快速發展。對于大量的綜合實力不強的國有企業來說，選擇標桿必須實事求是，循序漸進，不可盲目求優崇洋，可以在不同的發展階段確立最適合的標桿企業。

參考文獻:

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