班組“工作積分制”考核方法研究

[摘要] 在國有企業推行績效管理的過程中，最難解決和最容易受到質疑的就是考核指標的科學性和考核過程中的客觀公正問題。如果考核方法選擇不當，就容易出現員工的績效結果與員工的實際工作情況嚴重偏離的現象。在目前很多企業常用的考核方法中，考核結果“居中趨勢”尤為突出。我們在進行四川省電力公司績效管理的實踐中，根據供電企業的實際情況，提出了對一線班組實行“工作積分制”考核，經過一段時間的探索、實踐和總結，該方法比較好地解決了上述問題，在企業班組績效管理中已經發揮出重要的作用。

[關鍵詞] 班組 績效管理 “工作積分制” 考核方法

一、引言

筆者發現在國有企業推行績效管理過程中，由于受傳統文化和企業管理習慣的影響，考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常見的績效考核方法時，很多考核者選擇當“老好人”，導致員工績效考核結果差距很小，“居中趨勢”明顯，不能真實反映員工的真實業績情況。翻開績效管理的書籍和查閱有關績效管理的有關論文，我們發現從理論探討的多，撰寫實際操作的少，特別是對一線班組操作性很強的績效管理的論文就更少。文獻[1]探討了鐵路企業班組用積分制的方式管理員工績效工資問題，文獻[2]討論了將員工客戶化的獎勵積分方式。在這些文獻中，都僅僅討論了班組員工績效考核結果在薪酬方面的應用。筆者在分析一些電力公司員工的績效考核結果后，發現“居中趨勢”依然十分突出。分析原因，除了傳統文化的影響外，另外就是供電企業指標的關聯性很強，在指標選取、指標權重設置、指標目標值設定、指標考核標準的確定等環節都還存在技術上的難題。本文針對考核中出現的“居中趨勢”問題，在深入調研考核者和員工后，根據績效管理的基本理論和方法，提出了對班組員工實行“工作積分制”的考核方式。通過一段時間的研究、實踐和總結，該方法較好地解決了班組關鍵業績指標(KPI)的進一步量化問題、部分解決班組考核者在考核中的人為因素問題。從考核結果來看，該方法解決了長期困擾國有企業績效管理中的“居中趨勢”問題。而且員工“工作積分”通過回歸和排序后，可以應用于薪酬分配、崗位調整、教育培訓、職業生涯等方面。該方法在一線班組績效管理的實踐中，發揮了良好的作用，因此對該方法的深入探索具有理論意義和實踐意義。

二、班組“工作積分制”考核的定義

班組“工作積分制”考核就是根據事先確定的工作分值標準，按照員工完成工作任務的數量和質量，對員工的工作數量與質量用分數表述出來，在考核周期內，以員工最終積分多少作為員工績效考核結果的一種考核方法。

三、班組“工作積分制”考核方法的設計

1.基本思路

（1)根據班組員工關鍵業績指標(KPI)的構成情況，將每項指標細化、量化到每項工作任務和工作流程，實現每個考核指標的操作性。

（2)根據每項工作任務和工作流程的工作時間、技術要求、安全風險、艱苦程度等，合理確定每項工作任務和工作流程的定額分值標準，實現指標量化到具體分數。

（3)根據員工在工作中承擔的責任不同，按照承擔任務的角色設置不同的責任系數，實現對不同人員貢獻程度的量化。

（4)按照班組員工完成某項工作任務的分值標準和質量，由參與成員的貢獻大小分配該項工作任務的總分，從而獲得“工作積分”。實現對工作數量和工作質量的控制，杜絕出工不出力的現象。

（5)員工根據在考核周期內完成的工作量和工作質量，計算累計積分，同時還可以獲得完成額外工作的積分。

2.確定工作任務的定額分值標準

在班組內部，由班組長組織班員通過民主協商的形式，對本班組主要工作任務和工作流程的主要環節，根據工作時間、技術要求、安全風險、艱苦程度等用定額分值的形式表述出來。在特殊情況下，可以采用競價的方式確定特殊任務的定額分值。工作任務和流程的細化程度可視班組的管理水平、班組員工的管理意識等情況而定。班組定額分值確定方法如下:

假設某項工作任務需要完成的時間為T，單位工作時間的分值標準為χ，技術難度系數為ω，安全風險系數為ξ，艱苦程度系數為ζ，則該項工作的定額分值可以采用以下模型確定:

（1）

這里的表示在技術難度、安全風險和艱苦程度系數為1的情況完成該項工作的定額分值標準。表示系數超過1或低于1應該加上或減去的定額分值。

工作時間的確定:工作時間是指在本班組或行業現有技術水平和條件下完成該項工作所需要的時間。該數據可以從以前的工作記錄數據獲得，也可以根據現有班組員工的實際技術水平確定，還可以參照有關勞動定額確定。

技術難度系數的確定:理論上說，技術難度系數可以設定為一個大于0的數即可。但是在操作實務中，我們一般將技術難度系數分為三類：第一是標準操作規程和流程的常規工作任務，一般可以將該系數設置為1；第二類是存在不穩定或波動的工作任務，需要員工一定的工作積累才能完成的任務，一般可以根據班組的實際將該系數設置為（1.0，2.0]；第三類是以前沒有遇到過或者是對技術、經驗要求特別高的任務，可以將該任務的系數設置為（2.0，10）或者更高。

安全風險系數的確定：安全風險是指發生安全生產事故和營銷優質服務事故的可能性，發生可能性越大的工作任務，安全風險系數越大。安全風險系數的確定根據公平性原則確定：

比如甲任務發生安全生產第i類事故的可能性為λi，發生事故后對員工的損失為Qi，乙任務發生安全生產第i類事故的可能性為yi，發生事故后對員工的損失為Wi，則甲任務和乙任務的安全系數ξ甲和ξ乙滿足(2)式:

(2)

艱苦程度系數的確定：艱苦程度是指工作環境的好壞。班組可根據本班組經常的工作環境區分為幾類，對每類確定不同的系數。對于夜間、節假日等完成的工作任務，可以根據勞動法直接給與加班工資或者在計算積分時，直接乘以夜班系數和節假日系數。比如夜間系數為1.5，節假日系數為2～3。

根據以上原則和方法，形成班組定額分值標準如表1所示。

3.確定班組成員角色的責任系數

在供電企業的一線班組中，協同完成工作任務的情況很多，將承擔工作任務的角色設置為 ，其對應的責任系數為 。責任系數隨著該成員在工作任務中角色的變化而變化。比如將變電檢修班的成員設置責任系數設定為：工作負責人為1.2，工作班技術人員為1.0，輔助人員0.8，見習期人員系數為0.5。

4.班組成員完成工作任務后的工作積分的分配

一般情況下，班組在完成某項工作任務時，都有一個現場負責人，為了讓每一層級的人員都有一定的控制權限，可以將單項工作任務完成后的分值留一部份由現場工作負責人分配，同時也調動現場工作負責人的積極性，有利于班組的管理。在單項工作任務完成后，可以采用以下模型計算員工所得工作積分:

(3)

其中F1是完成單項工作任務后第i個成員分得的工作積分;B是完成的工作任務的定額分值標準;yi是完成該項工作任務中第i個成員的責任系數;Δi是完成該項工作任務后由工作負責人分配給第i個成員的分值。在我們的實踐中，取X%=80%，Y%=20%。

5.班組成員額外工作任務積分項目

（1)發現設備重大隱患、缺陷者;

（2)對班組管理、安全、文明生產提出合理化建議并取得實效者;

（3)解決技術難題、技術革新和創新取得實效者;

（4)在工作中表現突出或參加上級組織各類競賽、活動，為班組爭得榮譽者;

（5)積極投稿并發表后，根據發表刊物不同級別予以積分;

（6)嚴格按照規定、程序辦事，嚴把質量關，及時制止了不安全行為者;

（7)兼任班組安全員、培訓員、績效管理員、工會小組長、材料保管員等，可以根據工作量大小給與適當積分;

（8)臨時完成班組安排的額外工作和其他積分事項。

6.班組員工工作質量的考核

在供電企業一線班組中，工作質量問題，一般有兩種典型形式：第一種是工作任務完成后工作質量立即顯現出現。比如變電站的倒閘操作，本次操作是否成功，在本項工作結束時，工作質量立即就顯示出來。第二種是在工作任務完成后，要經過一段時間的運行檢驗后，質量好壞才表現出來。比如設備檢修項目，檢修質量好壞，除了采用正常檢測技術外，一般要待設備投運一段時間后才可知道檢修質量是否合格。

針對上述兩種典型的工作質量表現形式，在對班組“工作積分制”的質量考核的設計時，我們采用了不同的考核辦法。對第一種情況，可以直接確定工作質量扣分的形式，根據發生質量問題的嚴重程度確定扣減積分標準。對于第二種情況，我們在設計質量考核方式時，采用尋找控制班組員工工作質量的KPI，對質量KPI沒有達到規定目標值的，采用扣減累計積分比例的形式。如對繼電保護班采用表2所示的質量KPI。

根據上述質量指標和標準，累計出每個員工扣減積分的比例ki。班組員工因工作質量考核扣減的工作積分用公式(4)計算:

（4）

其中μ為員工工作質量考核扣減工作量積分的比例，即在員工完成工作量后獲得的積分后，如果出現質量問題，以工作量積分的μ倍作為質量問題扣減基數，其中0≤μ≤1，ki，是第i個成員的各項質量KPI扣減比例之和。

7.考核周期內班組成員工作積分的計算

（5）

其中Ri是第i個成員在一個考核周期內的累計積分;是第i個成員在一個考核周期內完成各項工作任務后獲得的積分之和;ji第i個成員在考核周期內完成額外工作任務獲得的積分之和;Mi是第i個成員在一個考核周期內因質量問題扣減的累積積分。

在班組工作積分標準設計時，由于班組的特點不同，不同班組的工作任務定額工作分值標準無法統一，因此在考核周期內員工累計積分就會存在很大差異，比如有的班組員工積分1000分，有的班組積分200分，甚至有的班組可能是50分，等等。為了讓班組員工的績效分數具有可比較性，需要將班組員工積分回歸到100分制，回歸方法用公式(6）:

（6）

四、班組“工作積分制”的實施情況

班組“工作積分制”考核方法在四川電力公司所屬單位班組經過一段時間的實踐，目前已經完成了兩個季度的考核，從我們掌握的情況來看，該方法在生產和營銷一線班組已經得到班組長和班組員工的認同，考核者和被考核者都認為這是一種非常有效的考核方法，普遍認為“工作積分制”的考核結果更能真實準確地評價員工的業績情況。圖1是我們對同一班組統一考核周期采用“工作積分制”考核和原考核方法的結果對比。

通過調查了解，其中A1在原考核體系中的業績嚴重被低估，員工A9在原考核體系中的業績嚴重被高估，在采用“工作積分制”考核后，員工A9的績效得分只有65.91分，基本準確反映了該員工的工作情況。從以上考核事例中發現，在采用“工作積分制”后，該方法掌握好了工作數量和工作質量之間的數量關系，對員工的業績評價更準確。只有那些工作積極肯干的、技能好、工作質量高的員工，工作積分才可能高。避免了國有企業中 “南郭先生”的存在。

五、實行班組“工作積分制”考核后的效果

從“工作積分制”方法在一線班組實踐的情況分析，該方法實施后，達到了以下效果：

提升了班組總體業績，支撐了上級戰略目標的實現。同時提高了班組長加強班組管理的積極性，有效地提升了班組長參與現場管理的能力。

激發了員工提高技能的積極性，班組內部培訓制度更加規范，為企業可持續發展奠定了基礎。

實現了員工收入分配靠業績的轉變，解決了國有企業吃“大鍋飯”的現象，為在國有企業有效實施績效管理進行了有益的探索。

解決了班組長在考核中容易出現的“近因效應”和“偏見效應”。

解決了績效考核中普遍存在的“居中趨勢”問題。

六、實行班組“工作積分制”考核的條件準備

1.企業內部形成完善的績效管理機制

一方面是將管理重心從縣級供電局(車間)移向班組，賦予一線班組長更多的生產組織權、監督考核權，從而確保員工對班組，班組對車間，車間對電業局(公司)逐級負責的渠道暢通;另一方面是加大班組長的監督力度。凡在現場檢查過程中發現的問題，只要信息來源于班組之外的，都要通知班組長根據工作質量考核標準直接考核到當事人，而且還要考核到當事人所在的班組和連帶考核到班組長。這樣，怕得罪職工的班組長難以為職工庇護。

2.建立企業績效管理信息系統

班組“工作積分制”考核有一個缺陷就是記錄比較多。信息系統的建設能較好地解決這個問題。在績效管理信息系統的開發時，班組長只需要輸入員工參與的工作任務和承擔的角色，員工的工作積分就自動生成，考核周期結束時，計算機自動生成班組員工“工作積分制”考核報表，達到解決記錄和統計費時的目的。

3.完善相關配套機制

班組員工實行“工作積分制”考核后，員工綜合考核結果要作為員工薪酬調整、崗位競聘、職業生涯、教育培訓等的依據。這些配套制度要與“工作積分制”考核配合運用，不要將“工作積分制”考核僅僅作為分配績效工資的依據。

4.建立員工能力素質模型，完善職工教育培訓制度。

通過對員工積分考核信息的分析，根據員工積分的來源，找出員工的薄弱環節，這樣針對根據不同類型員工制定不同教育培訓計劃，實現企業可持續發展戰略。

七、結語

班組“工作積分制”考核方法在四川電力公司一線班組績效考核的實踐中取得了初步的成果，但是在實施過程中，還有很多問題值得我們去深入研究，比如“定額分值標準”確定的準確性問題，同一班組內不同工種共存情況下，不同工種人員工作任務定額分值標準之間的平衡等諸多方面，都還值得我們去深入研究。目前雖然從理論上已經解決，但是班組“積分制”考核結果的精確性問題，還需要經過更長時間的檢驗，逐步調整后達到科學合理。

致謝:本文集中了四川省電力公司績效管理項目組的成員、有關績效專責和一線班組長等多人的智慧，在此一并表示感謝。

參考文獻：

[1]陳東陽:積分制績效工資管理，鐵道物質科學管理，2003，Vol(21)（2）:49～50

[2]朋震:薪酬管理中員工客戶化的有效手段——績效積分獎勵制度，中國勞動，2007（3）:39～40

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。