淺議我國民營企業多元化戰略的風險防范

[摘要] 本文針對民營企業的特點，分析了其實施多元化戰略具有市場風險大、資源配置風險大和財務風險大的特點，并從多元化戰略動機、戰略依托和實施時機三個方面對我國民營企業如何防范多元化戰略風險進行了探討。

[關鍵詞] 民營企業 多元化戰略 風險 核心能力

一、引言

多元化戰略是企業戰略結構中產品發展戰略的重要內容，也是企業成長的重要方式之一。其基本特征是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上，尋求企業能力與市場機會的最優組合。它直接表現為企業在產品發展的選擇中，是實施在單一產品線或業務領域向縱深發展還是實施在多個產品線或多種業務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。多元化戰略是許多企業應對競爭實現快速發展的本能反映。隨著采用多元化發展戰略的企業越來越多，民營企業多元化的風險也就越發地體現出來，正像一位資深的民營企業家所講：“多元化對民營企業既是一個機會，也有可能是陷阱”。步入20世紀90年代后期，世界上許多著名企業都開始收縮，剝離不相關業務，進行專業化經營。我國也有相當多的民營企業陸續陷入了多元化的困境，甚至破產，如太陽神和巨人集團的失敗就是典型的案例。因此，思考并研究中國民營企業多元化戰略的風險防范問題就成為一種很迫切的需要。

二、民營企業實施多元化戰略的風險分析

1.市場風險大

企業由專業化經營轉向多元化經營，涉及到多個產業領域，由于企業缺乏對新領域的經驗積累和相關的戰略資源，往往面臨著較大的市場進入障礙。這些障礙包括產業政策限制、資金規模限制、員工素質要求、行業交易習慣等等。由于我國民營企業一般規模較小，缺乏資金、技術、管理人才以及平等的競爭環境，所以，相對國有大中型企業來說，民營企業進入其它產業的市場風險更大。

2.資源配置風險大

多元化經營要求企業將有限的資源分散投入到所經營的各個產業領域，由于民營企業的資源相對更為有限，在分散的資源配置方式下，往往會使一些經營領域很難得到充足的資源支持。更重要的是，一旦某個行業出現市場低迷的情況，企業就不得不拆借其他資源維持在該領域的最低投入要求，從而導致企業在各個經營領域內都難以形成一定的競爭力，更不用說競爭優勢了。這時，多元化戰略不僅不能獲得快速發展或規避經營風險，反而可能加大了企業的經營風險。巨人集團的經營實踐，就是典型例證。

3.財務風險大

財務風險是指籌資決策帶來的風險，也就是因舉債而加大了的經營風險。在市場經濟條件下，資金是我國民營企業發展的重要制約因素，而多元化經營對企業的資本實力提出了更高的要求。從目前情況來看，我國大多數民營企業主要依靠舉債來滿足擴大經營規模時的資金需求。在這種情況下，一旦多元化戰略的時機選擇不當，投資后新領域的業務不能迅速獲得成功，就可能導致資金供求矛盾加劇，甚至出現信用危機，最終企業就不得不剝離一些業務，從而導致多元化戰略的失敗。

三、我國民營企業如何防范多元化戰略風險

1.端正動機，謹慎進入，防范市場風險

多元化經營的動機應該是為了充分利用企業資源，分散經營風險，實現品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業的進一步發展，實現企業價值最大化。然而，目前我國民營企業的多元化經營，仍有許多是建立在企業追求迅速擴張和高額盈利的一種短期化行為。這種多元化經營一不追求投資的最低有效規模，二不注重各項目之間在技術、市場上和營銷特色上的關聯性。這些企業的產品或市場被組合在同一個企業之中完全出于偶然，無任何規模經濟和范圍經濟可言。這樣的經營戰略之所以能夠存在，主要有些企業管理者在以前一段時期的經營中，取得了一些成績，因而在潛意識深處產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的想法，認為自己無所不能，可以在各個領域內都取得成功。在這種心理狀態的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況如何而做出進入該領域開展經營活動的決策，結果導致經營的失敗。當然，也有不少企業是為了避免競爭而開拓新的經營領域，但由于對新的領域不熟悉、進入障礙多等原因而陷入困境。因此，民營企業在考慮是否實施多元化戰略時，一定要動機端正，謹慎進入，只有這樣才能有效地防范市場風險。

2.依托企業的核心能力實施多元化，防范資源配置風險

企業的核心能力可以定義為提供競爭優勢基礎的一組技能和技術的集合體，而非單個的技能和技術。識別核心能力可以從以下幾個方面來判斷:（1)從用戶角度看，核心能力應對最終產品所體現的消費者利益有顯著貢獻，并實現用戶看重的價值。（2)從企業未來的角度看，核心能力應具有很強的“溢出效應”，能為企業進入廣闊的市場提供潛在的機會。（3）從企業競爭的角度看，核心能力在競爭力上必須獨樹一幟。（4）從企業的可持續發展來看，核心能力應具有持久性。（5）核心能力還要不易被競爭對手所替代。核心能力是企業競爭優勢的重要來源，是企業戰略的核心，同時也是企業多元化經營的基礎。一個企業只有具備了堅實的核心能力，才能帶動主業和其他行業的良好發展。反之，將會帶來惡性循環，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時會有坍塌的危險。因此企業進行多元化，必須以核心能力為根本。在我國，海爾借鑒國際企業先進的經營管理經驗，將現代管理理論與企業的實際結合起來，建立起既有世界最新管理理念又有中國傳統特色的海爾文化體系，這一文化體系就是海爾的核心競爭能力。依托這一核心競爭能力，海爾進行了成功的擴張并取得了驚人的業績，走通了多元化之路。而近幾年來，國內一些曾經輝煌一時的企業在實施多元化戰略時，遭到了嚴重的挫折，其根本原因就在于企業并沒有真正形成可以作為多元化的堅實基礎的核心能力，在實施多元化戰略過程中，資源分散后經營風險急劇增加所致。

3.把握好實施多元化戰略的時機，防范財務風險

多元化戰略只是企業經營方式中的一種選擇，它并非是所有企業在發展中都能夠作出或者都必須作出的選擇。多元化戰略的時機選擇要綜合考慮擬進入產業的發展狀況（外部條件）和企業自身的發展狀況（內部條件）這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所不同。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業中去，要避免進入成熟期或衰退期行業中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處于生命周期后期的行業和產品中，就會面臨很大的風險。即使某個產業具有一定的規模和發展特征，也具有市場吸引力，企業能否進入該產業進行多元化經營，還需將產業機會與企業的整體目標結合起來進行考慮。如果該產業機會不能推動企業完成整體目標，就會占用企業稀缺的資金，加大企業的財務風險；如果產業機會符合公司的目標，企業還必須考慮是否具備介入該產業所必需的技術、資金和競爭力。只有充分分析企業面臨的這些內外部條件，找準實施多元化戰略的時機，才能大大降低其財務風險，實現多元化戰略的成功。

參考文獻:

[1]李偉奇王同春:企業多元化戰略的選擇分析.南開管理評論[J]，2000，01

[2]王江楊錫懷樊治平:企業的核心能力及其與多元化戰略的關系.工業工程與管理[J]，2001，01

[3]Fred R.David著李克寧譯:戰略管理（第八版）[M].經濟科學出版社，2001年10月第一版

[4]王松華:中國民營企業多元化經營的問題及對策.經濟師[J]，2005，05

[5]劉萍:民營企業多元化經營戰略利弊分析.學術交流[J]，2005，07

[6]張松平劉鳳祥王立煥:促進多元化創新，提升民營企業競爭力.集團經濟研究[J].2007，03（下）