ＡＢＢ縫合現金流

用天翻地覆這個詞來形容ABB這家世界500強公司在過去五年的處境一點也不為過。2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元，凈收入創下38億美元歷史性紀錄。而在2006年，ABB的凈收入僅為14億美元。如果將時間向前推移到2002年，這個數字甚至是負數——2002年9月底，ABB的債務高達90億美元，處于破產的邊緣。

現任ABB全球執行副總裁兼人力資源負責人Gary Steel正是在那危急時刻選擇加入ABB，離開了工作23年的殼牌公司。今年4月10日，在ABB中國的辦公室里，Gary依然清晰地記得當時的困境：每個月他都需要和首席財務官一起商量，看公司是否有足夠的現金支付員工的工資。

在前任董事長杜曼大刀闊斧的改革進行兩年后，ABB終于在2005年擺脫了虧損。當2007年5月，已經67歲的馮恩博出任ABB全球董事長時，他看到這家專注于電力和自動化技術的企業正在正常的軌道上加速運轉，“我最大擔憂不是財務上有什么問題，而是ABB是否能夠在人才方面獲得優勢。”

杜曼時代

2002年9月出任ABB董事長的杜曼只有一個任務：變革。

ABB集團總部位于蘇黎世，由兩家擁有百年歷史的企業瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC于1988年合并而成。

ABB在最初的近十年時光里，也曾經風光無限。首任CEO巴內維克懷抱著全球化的夢想，在10多年的時間里，在全球進行了150多次收購，業務遍及100多個國家。

為了讓龐大的業務保持自身的靈活性，巴內維克將公司劃分成一個個由利潤中心組成的小模塊，最多的時候ABB控制著遍及全球的1300個獨立子公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。巴內維克甚至表示，想把每個利潤中心都變成公司組織。

但這種各自為政的方式很快顯示出它的弊端。從2001年起，ABB的利潤開始下滑，再加上它收購的一家燃燒工程子公司，因為該公司使用石棉這一致癌物質，使ABB受到了長達數年的污染指控，ABB似乎要陷于不可挽回的境地。這時杜曼出現了。

裁員、精減業務，這些似乎都是司空見慣的變革方式。與眾不同的是，杜曼為了實現變革的成功，他每周都給公司的所有員工發郵件，向他們解釋公司的財務危機，使得員工發自內心地愿意接受這場變革。

但杜曼依然需要一位具有豐富人力資源經驗的高管。那時，擔任殼牌執行副總裁的Steel，因為參加了ABB的一個研究項目，對這家公司產生了濃厚的興趣。他們的第一次會面不是在辦公室，而是在杜曼家的花園里，Steel和夫人一起受邀前往。

“這不是一個很容易作出的決定”，放棄實力雄厚的殼牌，加入隨時有破產危險的ABB，Steel說杜曼起了很大的作用。

在Steel加入ABB后的第一年，他幫助公司降低了12億美元的成本，遠遠超過8億美元的預計目標。杜曼在兩年多的時間里，再次找到ABB的發展方向，那就是做電力和自動化技術領域的全球領導廠商。與此無關的金融、石油設備生產等業務部門通通被售出，ABB在全球的員工也銳減了近7萬人。

現在，雖然馮恩博已經替代杜曼坐上了集團董事會主席的位置，但集團高管與員工保持密切溝通的傳統卻保留了下來。僅Steel在過去兩年中直接面對面溝通的員工人數就達到1.5萬人。

全球化協作

ABB實施了“全球資源配置”，目的是將更多精力轉移到新興市場。

ABB集團在杜曼一系列的改革中收到了成效，2005年虧損漸漸離它遠去。如今的ABB不僅擺脫了危機，組織結構和運營模式也更加優化，各個業務部門不再是單獨的個體，而是建立起了真正意義上的全球協作運行方式。

每年在蘇黎世，ABB集團都會舉行全球高管會議，130多個高管都會參加。正如ABB全球CEO戴莫瑞所說，一個大公司是靠一個團隊來管理，并不是一個CEO。

為了應對快速增長的市場，ABB實施了“全球資源配置”，目的是將更多精力轉移到新興市場。Steel本人的一個重要任務就是降低公司運營成本。每個季度，他都會和各個國家人力資源負責人進行電話會議，了解當地的財務和人事成本狀況。

在Steel的眼中，ABB是一家全球化的公司。在它十名全球執行委員會的成員中，有八個不同的國籍。ABB中國的15名高管則來自10個不同的國家。

27歲的時候，Steel就被派駐海外，31歲的時候他把兩歲半的女兒一起帶到非洲工作，“一個員工拿著什么護照，他是哪個國家來的，這在ABB并不重要。”但在全球化協作的背景下，ABB的高層也就越來越需要跨國管理的經驗。

“ABB中國的本土員工占到99%，為什么高管中外籍員工占到如此高的比例？”面對《英才》記者的疑問，Steel告訴我們，ABB中國電力產品部門的負責人，一個人要打理20多億美元的業務，這樣的規模對管理者的要求也是苛刻的。

“國際委派”正在成為ABB培養高端人才的重要方式，過去被派往ABB其他地區工作的中國雇員只有5名，現在這一數字已經增加到35名。

同時，中國也已經成為ABB全球高管的儲備基地。到目前為止，４位ABB全球執行委員會成員曾在ABB中國任職。“因為中國市場具有復雜多變性，所以有能力處理好中國市場問題的職業經理人，對付其他的市場基本沒有問題。”

不再做平庸的公司

中國已經成為ABB在全球的第一大市場。

實現10%的年利潤率，這一直是ABB集團的一個理想。在第一任CEO巴內維克執政時期，即使是在1996年營業額翻了一番，也沒有實現這一目標。

“從1988年成立到2005年，ABB每年的利潤率不會超過10%。從這個角度來看，ABB不能說是運營很好的公司。”Steel說，2007年ABB實現歷史性的突破，利潤率達到13.8%，“我們不能再成為一個平庸的公司”。

2007年，全球市場對于增效節能、提高電網穩定性和工業生產率的技術及服務的需求都保持了持續增長，而這些產品和服務正是ABB的核心業務。

中國正是ABB所關注的新興市場里的明星。100年前，ABB從遙遠的歐洲向中國提供了第一臺蒸汽鍋爐，從此開始了它在這塊土地上的拓展。即使在ABB最為困難的三年，當杜曼在全球進行裁員的時候，中國區的員工數量依然在增加。也許，正因為當時的眼光和投入，才有了ABB今天在中國的收獲。

當許多跨國公司只是在戰略層面上重視中國，中國區業務量卻無法與歐美等國家相提并論時，中國已經成為ABB在全球的第一大市場，無論是訂單額、銷售額還是員工總數，這三項指標均位居ABB集團首位。

2007年，ABB中國公司的訂單額達到41億美元，占ABB集團訂單總額的12%，中國員工總數達到1.28萬人。

這一切只是開始。未來5年，ABB的目標是銷售收入每年獲得8%－11%的增長，這一增長速度是全球GDP增長率的３倍。