禮來１５年沒有大并購

對于制藥企業來說，研發新藥失敗或許是家常便飯，巨大的花費，會令每個CEO寢食難安。但研發失敗對全球十大制藥企業之一的美國禮來公司（Eli Lilly）卻不一定是壞事。

禮來有一個重要的藥品叫做Evista（易維特），是作為治療癌癥的藥品進行研發的。研發出來后，發現治療癌癥效果不好，但是公司的醫生發現這個藥對治療骨質疏松效果很好，于是就成了治療骨質疏松的主打藥。

意外收獲莫過于Cymbalta（欣百達）。這是一個治療抑郁癥和糖尿病周圍神經痛的藥物，原定每天服用20mg，但是治療效果很不理想，當時在一個醫生的建議下把劑量提高到每天60mg，試驗后效果非常理想。欣百達2007年銷售增長速度高達60%，全球銷售額已達到21億美元。

為什么禮來會有這種意外收獲？對此，禮來的CEO陶瑞爾（Sidney Taurel）告訴《英才》記者一個禮來不同的做法：公司內部的員工中專業醫師很多，這么多專業醫師有一個好處，因為他們是診療專家，所以對藥品研發有自己的感覺。

雖然禮來在這方面投入是其他公司的兩倍，但有時候一個新藥在某一領域不成功，研發流產了，這些專業醫師就通過他們自己的經驗和專業能力，判斷這個藥在其他領域能否用得上，結果往往會有意想不到的收獲，2007年銷售額增長19%，達到186億美元。

值得注意的是，2001年以來，禮來公司陸續推出了9個新產品，均為同類中首創或同類中最佳的突破性產品。這些新產品增長勢頭穩健迅速，2004年這9個新產品在總銷售額中的比率為11％，2005年達到18％，2006年增長到24%，而2007年更是一躍增長到占總銷售額的32%。

提及經營秘訣，這位大型制藥行業的CEO，幾乎不假思索就將答案脫口而出：“不光是在研發領域多投入，更重要的是如何投入”。

治療公司的結構病

陶瑞爾認為，比起競爭對手來，禮來公司有許多與眾不同之處，正是這些創新成就了禮來的業績。

首先是在組織架構上，禮來根據不同的疾病領域設置研發部門，而不是像多數公司一樣按業務功能來設置。這樣做的好處是可以對某一種疾病的研究更專業、更靈活。禮來在整個藥物研發過程中，從最初的靶點到后期的臨床診斷，都會根據效果反復不停地對藥物進行測試，發現問題就可以很快退到前一步。根據疾病領域來設置研發部門能做到這一點，根據業務功能來設置則比較麻煩。

而且，禮來是唯一把生物研發和化學研發完全整合在一起的制藥公司。利用生物技術進行藥品研發是近年來制藥行業的一個新趨勢，很多大型制藥公司都開發了生物技術，但是他們通常會在公司內部設置單獨的部門來進行生物藥品開發，與傳統的化學研發部門是基本隔離的。但是禮來公司將生物和化學研發部門合二為一，其融合重點不是在組織架構上，而是在研發過程中。禮來研發一種藥物，不管是小的還是大的靶點，只是看更適合運用哪種技術，非常靈活。

禮來在這方面都入了很大的精力，其成效逐漸顯現出來。目前該公司是世界第四大生物科技公司，生物藥的銷售量達到了整體銷售量的25%，目前產品線中三分之一的產品都是生物制藥產品。2007年，禮來有16個新藥到了臨床階段，其中有一半是生物藥。

把研發風險分擔出去

陶瑞爾很清楚提高研發效率對于一個創新型制藥公司的意義。

一個醫藥行業的新趨勢是，非專利藥占據了越來越多的資源。有些公司在發展非專利藥業務，還有些公司在觀望，禮來則明確表示目前不會涉足非專利藥。

其實，禮來上世紀90年代初期就嘗試過發展非專利藥，但并不成功。陶瑞爾說：“非專利藥與我們公司基于研發和創新的業務很難融合的，它需要不同的商業技巧，也不符合我們公司的使命——為醫學界的難題提供創新性的解決方案。”

除了組織架構的調整，陶瑞爾還提出了把完全整合的制藥公司(FIPCO)轉變成完全整合的醫藥網絡(FIPNET)。也就是說不尋求價值鏈的每一個環節都要自己來做，而是在研發、商品的推廣和營銷等環節尋求不同的合作伙伴來合作。這或許值得中國企業借鑒。

這個完全整合的醫藥網絡有三個層次，第一個是將傳統的業務外包。比如把化合物的篩選或者藥品生產直接外包；第二個是風險分擔。比如把產品線中某些有待開發的靶點提供給其他公司，這些公司可以利用自己的資源來發展這樣的靶點，從而發展成成型的藥物，然后再賣給禮來。他們從禮來獲得的報酬由藥物成果決定，這是一種風險和利益共享的合作模式；第三個是風險投資。禮來有自己的風險投資公司，投資一些早期的成長型的公司和企業。

最近幾年，醫藥行業的整合風起云涌，動輒數十億美元的交易額屢見不鮮。但是多年來禮來一直沒有大的并購行為，而只是采取發展合作伙伴的方式。這在眾多大型藥企中顯得非常另類。

陶瑞爾給出的解釋是：“雖然并購可以把公司做大，但是會造成一些混亂的局面，在過去的15年中，我們公司沒有經歷過大的并購行為，所以我們的長期戰略沒有受到任何干擾。”

中國市場的機遇

中國整個醫藥行業與美國醫藥行業在規模上的差距比兩國GDP的差距大得多。

中國在禮來完全整合的醫藥網絡中起到非常重要的作用。在第一個層次方面，禮來和中國的生物開拓者、化學開拓者、制藥開拓者等企業有很深的合作。比如在化學品方面，禮來全球20%的化學品由上海化學開拓者有限公司來提供。

另外在生物技術、臨床測試方面，中國的重要性也日益彰顯。在生產環節，海正藥業是禮來治療耐藥結核病的全球合作伙伴之一，并且禮來還向海正轉移了技術。在第二個層次方面，禮來已經與和黃醫藥達成合作協議，進行疾病中靶點的研發。在風險投資方面，禮來的亞洲風險投資基金去年已經將1000萬美元投入到國內百奧維達公司。陶瑞爾介紹，禮來也在考察其他的一些投資項目。

2007年中國醫藥行業的增長率達到了15%，禮來在中國的增長率達到28%。中國整個醫藥行業的規模只有190億美元左右，而美國有約2900億美元，二者的差距比兩國GDP的差距大得多。“所以我們看到中國市場擁有很大的潛力，對禮來來說也是一個很好的發展機遇，”陶瑞爾說。