軟件銷售人員的自我職業生涯管理

[摘要] 本研究以中關村15家IT企業的211位軟件銷售人員為實證對象，運用因子分析發現，軟件銷售人員的自我職業生涯管理為三維結構，包括目標與勝任因子、職業發展準備因子、跨組織流動因子。并應用結構方程建模，發現培訓和考核措施對員工自我職業生涯管理有差異性影響。文末建議企業結合實際激勵員工。

[關鍵詞] 自我職業生涯管理 管理措施 結構方程建模

一、研究目的

銷售工作挑戰性強、薪水高、考核體系透明，深受年輕人所青睞；加上勞動力市場對銷售人員有強烈需求，因此銷售人員的離職率遠高于其他群體。尤其在產品更新速度很快的高科技行業，軟件銷售人員為了避免技能陳舊帶來的人力資本貶值，更重視跨越不同組織的邊界，頻繁地流動。

銷售人員除了跨組織流動以外，還有哪些自我職業生涯管理策略？企業采取的培訓和績效考核措施是否會減少員工的流動率？這一系列問題涉及到企業的職業生涯管理策略，是從理論和實踐上有待探究的問題。

我國在職業生涯管理方面的本土化研究起步較晚，特別是實證研究有待加強。本研究試圖在以往研究的薄弱領域進行探索，以使企業認清員工的職業發展策略，有針對性地實施相應的措施。

二、文獻回顧

自我職業生涯管理（Individual Career Management）是個人洞察自己和環境，形成職業生涯目標和戰略，在職業生涯歷程中獲得反饋的過程（Greenhaus，2000）。

對于自我職業生涯管理的構成，學者們有不同觀點。Pazy（1988）認為自我職業生涯管理的結構包括自我評價、職業生涯規劃、主動性。NOE（1996）認為是職業探索、職業目標設置、職業策略。King （2004）則認為是職業定位、建立影響力、職業邊界管理。我國學者龍立榮（2003）對11家卷煙、機械等企業的399位員工進行實證調查后，認為我國企業職工的自我職業生涯管理是5維結構：職業探索、職業目標、繼續學習、自我展示、注重關系。

以往研究不僅在自我職業生涯管理的結構上沒有取得一致，而且在組織職業生涯管理對自我職業生涯管理的影響方面也存在爭議。例如，培訓對員工離職率的影響，就一直是眾說紛紜。有的研究者認為，培訓提高了員工的人力資本，增加了員工進行人力資本套現的概率；有的研究者則認為，培訓提供了職業發展支持，會使員工留戀組織氛圍。

已往研究的結論差異很可能是樣本差異引起的，任何結論都具有一定的適用性。本研究擬采用實證分析來檢驗銷售人員的自我職業生涯的組成，及企業實施的培訓和績效考核措施對其的影響。

三、研究過程

1.問卷的編制

在Gutteridge（1993）、龍立榮（2003）的研究基礎上，自編自我職業生涯管理問卷，經訪談后修訂而成。問卷采用Likert四點量表。

2.樣本的特征

本研究采用隨機抽樣，向15家中關村IT企業的軟件銷售人員發放800份問卷，有效回收問卷211份，問卷有效回收率26%。正式樣本中員工平均年齡28.6歲；平均工齡6.01年；平均服務期2.83年；男性員工占56%；基層管理者的平均年齡為29.2歲，中層管理者的平均年齡為30.9歲，高層管理者的平均年齡為39.2歲；69.7%的員工具有大學本科學歷，14.7%的員工具有大專及以下學歷，15.6%的員工具有碩士及以上學歷。樣本特征與中關村地區軟件銷售人員高學歷化、年輕化的特征較吻合，樣本具有典型性。

3.問卷的信度和效度

本研究自編的自我職業生涯管理問卷（含15道題項）的Cronbach α系數分別為0.852。且問卷測量項目的因子負荷值均超過0.50，表明問卷的信度和效度均較理想。

4.研究工具

本研究采用的統計分析軟件為SPSS11.0，路徑分析軟件為AMOS5.0。

四、研究結論

1.自我職業生涯管理的結構

利用SPSS軟件，采用正交極大轉軸法，將自我職業生涯管理抽取為三個因子，解釋了58.97%的變異。題項在因子上的聚集程度良好，不存在雙重載荷。研究顯示銷售人員的自我職業生涯管理為三維結構。根據因子含義分別命名為：

(1)目標與勝任因子。即制定職業目標并采取措施來勝任本職工作，包括：根據企業實際制訂近期職業目標、根據崗位需要不斷學習新知識、努力勝任本職工作等。

(2)職業發展準備因子。即為了將來的職業發展而預先積累知識技能及社會資本，包括：學習其它崗位的知識和技能、主動尋求上級的指點和幫助、結交許多各行各業朋友等。

(3)跨組織流動因子。即有意識地在多個組織間流動，包括：關注外部招聘信息、換單位以積累職業閱歷等。

值得注意的是，因子分析的結果顯示，職業發展準備的因子載荷最大，其次是跨組織流動因子，最后是目標及勝任因子。這很可能表明，與其它職業的員工相比，軟件銷售人員的職業發展和職業流動意識更強，他們會為了職位晉升或更高薪酬，而有意識地在多個組織間流動，盡早實現人力資本的套現。

2.培訓、反饋措施的影響

培訓和考核是IT企業常用的兩種管理措施。培訓為員工提供了技能發展的支持；反饋則為受訓員工提供了相應的激勵措施。對于能力增強的員工，企業給予加薪、晉升、輪崗等正反饋措施，對于績效不佳的員工，則給予辭退等負反饋措施。

本研究利用AMOS軟件對培訓、反饋措施與自我職業生涯管理的三因子建立結構方程，結構方程如圖1。

根據路徑影響系數，得到4點結論：

(1)培訓措施與跨組織流動無顯著關系

培訓措施與跨組織流動的路徑沒有通過顯著度檢驗，說明企業實施崗位技能培訓、職業態度培訓等措施，既不會使員工流動率上升，也不會使員工流動率下降。某些企業擔心員工受訓后會跳槽，得不到數據的支持。本研究分析，培訓對員工離職具有雙重影響，一定程度上起到抵消作用。通常員工所受培訓中有一部分是關于本企業的服務流程、產品規格等專業知識，在本企業有很高價值，但是在其它企業的用處不大。員工離職會使這部分技能無法在勞動力市場上流通，相當于損失了部分人力資本投資。因此，盡管培訓使員工有更多“跳槽的資本”，但同時也約束了員工隨意流動。

(2)培訓措施會加強員工的目標及勝任、職業發展準備行為

培訓措施與員工自我職業生涯管理的另兩個因子（即目標及勝任、職業發展準備行為）分別在0.001的統計水平上有0.236和0.357的影響系數。這說明，企業實施培訓，有利于員工加強自我職業生涯的規劃和發展。

(3)反饋措施影響員工的目標及勝任、職業發展準備行為

反饋措施比培訓措施更強地影響員工的目標及勝任、職業發展準備行為，影響系數在0.001的統計水平上分別達到0.306和0.433。這說明，企業要重視培訓，更要重視對受訓后員工的反饋。

(4)反饋措施影響員工的跨組織流動

反饋措施在0.01的統計水平上對員工的跨組織流動的影響系數為0.186。這意味著企業的反饋措施每上升1個百分點，會引起員工跨組織行為上升18.6個百分點。這說明，基于績效考核的反饋措施會使員工更傾向于流動。本研究分析，這既可能是低績效員工被辭退，也可能是高績效員工主動離職。許多IT企業嚴格地根據考核情況來調整員工的薪水和職位，給員工很大工作壓力。導致部分高績效員工萌生退意，想到其它企業去調整一下工作狀態，然后再做打算。因為這類IT企業的工作機會是永遠向能干的高績效員工敞開的，以后要回來也可以。這部分員工離職時并不過分擔心自己未來的就業。

五、啟示及未來研究方向

與以往研究相比，本研究針對特定群體，揭示出其自我職業生涯管理的結構，及組織措施對員工職業生涯管理行為的差異性影響。

本研究建議企業要根據所處的生命周期階段，決定所需要的銷售人員的類型，并因人而宜地采取相應的管理措施。

如果企業處于成熟期，已占據較穩定的市場份額，希望軟件銷售人員的流動率控制在一定范圍；那么企業可以多實施培訓措施，激發員工勝任本職崗位，高質量地完成本職工作。

如果企業處于初始期，希望軟件銷售人員具有開拓精神和創新意識，那么企業應該給予基于績效的反饋措施，會更強地激發員工的自我職業生涯管理，進而激發員工的工作績效。但是，企業也要承受相應的代價，即員工離職率的上升。

本研究由于時間所限，選用了橫截面數據，今后的研究可以采用面板數據，更好地揭示管理措施對軟件銷售人員的自我職業生涯管理的作用機制。

參考文獻：

[1]Greenhaus J.H.， Callannan G.A.， Godshalk V.M. Career Management. Fort Worth:Dryden.2000

[2]Pazy， A. Joint Responsibility: the Relationship between Organizational and Individual Career Management and the Effectiveness of Careers[J]. Group and organizational Studies， 1988， Vol.13:311～331

[3]Noe，R.A. Is Career Management Related to Employee Development and Performance?[J]. Journal of Organizational Behavior， 1996，Vol.17:119～123

[4]King Z. Career self-management: Its nature， causes and consequences[J]. Journal of Vocational Behavior， 2004， Vol.65: 112］133

[5]龍立榮:企業員工自我職業生涯管理的影響因素[J].心理學報，2003 ，35(4):541～545

[6]Gutteridge T.G.，Leibowitz Z.B.，Shore J.E. Organizational Career Development : Benchmarks for Building a World-Class Workforce[M]. Jossey-Bass Inc. ，1993