業(yè)績評價指標的比較分析

[摘要] 本文試圖對目前主要的業(yè)績評價指標作對比分析，以幫助企業(yè)深入理解和掌握評價指標，并根據(jù)自身情況，構(gòu)建適合本企業(yè)發(fā)展的業(yè)績評價體系。

[關(guān)鍵詞] 業(yè)績評價 指標 比較

管理大師彼德·德魯克曾說過：“如果你不能評價，你就不能管理。”正確地進行業(yè)績評價并恰當?shù)丶罱?jīng)營者及員工在企業(yè)經(jīng)營管理中起著至關(guān)重要的作用。目前，業(yè)績評價指標很多，大體上有以下五種：傳統(tǒng)收益衡量指標、經(jīng)濟增加值、以市場為基礎(chǔ)的衡量指標、現(xiàn)金流量衡量指標和非財務指標。企業(yè)要構(gòu)建適合自身發(fā)展的業(yè)績評價體系，首先就必須了解、掌握這些指標，熟悉它們的優(yōu)劣勢和適用范圍，在眾多的評價指標中進行選擇。本文試圖對目前主要的業(yè)績評價指標做對比分析，以幫助企業(yè)深入理解。

一、傳統(tǒng)收益衡量指標

1.凈利潤、每股收益。凈利潤、每股收益是反映企業(yè)在一段時間產(chǎn)生的經(jīng)營成果的流量指標，因為它們可以從財務報告中直接取得，且容易理解，所以一直是評價業(yè)績的重要指標，至今仍為大多數(shù)企業(yè)采用。但利潤指標的缺點也同樣早為人們發(fā)現(xiàn)，利潤僅僅是個絕對值指標，無法在不同規(guī)模的企業(yè)間進行對比，而且沒有考慮投入資本的多少，容易導致管理人員不顧投資成本盲目擴大短期利潤。

2.投資回報率（ROI）。即凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。投資回報率綜合了有形資本投入，反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率。它是相對率指標，可以對不同規(guī)模的企業(yè)業(yè)績進行比較。另外，投資回報率可以通過杜邦分析法分解為三個指標:銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)，從而使其與企業(yè)銷售、成本控制、資本結(jié)構(gòu)、資本運營能力等多方面因素建立直接聯(lián)系，以尋找影響業(yè)績的具體原因。該指標的缺點是:第一，只關(guān)注回報，沒有考慮風險。相等回報不同風險的項目為企業(yè)創(chuàng)造的價值是不同的，顯然風險低的項目更有利于企業(yè);第二，忽略權(quán)益成本，視權(quán)益投資為免費投資，虛增了利潤;第三，導致企業(yè)經(jīng)營者放棄高于資本成本但低于目前企業(yè)投資回報率的機會，直接損壞企業(yè)的整體利益;第四，只代表投資效率，而不是財富增長。假設(shè)資本成本為10%，投資1000萬元回報率為20%的項目將比投資1萬元回報率為50%項目為企業(yè)帶來更大的財富。

3.剩余收益（RI）。即凈利潤減去資產(chǎn)與資本成本的乘積。剩余收益的運用至少可以追溯到20世紀50年代，它克服了使用投資回報率指標衡量業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題，引導經(jīng)營者采用高于資本成本的決策。同時，剩余收益還考慮了企業(yè)全部的資本成本，包括權(quán)益成本的補償。不同部門、行業(yè)的風險不同，資本成本不同，剩余收益指標允許企業(yè)按風險程度調(diào)整資本成本，風險高的企業(yè)資本成本更高，即使取得與風險較低的其他企業(yè)相同的利潤，剩余收益也比較低。但剩余收益是絕對值指標，不便于在不同部門、不同行業(yè)之間進行比較且資本成本的確定較困難。

傳統(tǒng)收益衡量指標比較容易在企業(yè)整體及部門層面上應用，適用范圍廣。但它們都建立在會計的權(quán)責發(fā)生制原則的基礎(chǔ)上，受會計政策影響很大，所以容易被人操縱，以致不能準確反映企業(yè)的業(yè)績。另外，它們都是歷史數(shù)據(jù)，只能對過去的業(yè)績進行評價，無法對未來價值創(chuàng)造能力評估，可能導致經(jīng)營者片面追求短期效益，損害長期利益，比如：減少研發(fā)費用，忽視人才培養(yǎng)等。

二、經(jīng)濟增加值（EVA）

經(jīng)濟增加值即以調(diào)整后的稅后凈利潤減去投入資本與加權(quán)資本成本的乘積，是20世紀90年代由美國思滕思特咨詢公司（Stern Steward Co）提出的。EVA產(chǎn)生的背景是資本市場的全球化和資本管制的解凍，資本具有更高的流動性，流向能被高效率使用的地方，所以為股東創(chuàng)造價值或股東利益最大化成為企業(yè)的目標。該指標考慮了資本供給者——股東的回報要求，將股東的機會成本作為權(quán)益成本納入企業(yè)經(jīng)營成果中。目前EVA已被廣泛地應用于西方企業(yè)中。EVA的公式類似于傳統(tǒng)收益衡量指標中的剩余收益，但在指標內(nèi)涵上兩者卻有著較大的差異，表現(xiàn)為:第一，EVA對基于會計準則的會計利潤進行了調(diào)整，從而消除了會計謹慎性原則和管理當局進行盈余管理的影響，更準確地反映出經(jīng)濟收益。第二，EVA應用現(xiàn)代金融學的原則和方法：資本定價模型等，更準確地評估資本成本。第三，EVA不僅用于績效評估，而且還完善了與EVA掛鉤的薪酬激勵機制，實現(xiàn)了績效評估和激勵機制的科學結(jié)合。當然EVA也有它的缺點，表現(xiàn)為：第一，沒有擺脫會計指標滯后性的特點，不具有前瞻性。第二，調(diào)整復雜，思滕思特咨詢公司提供了多達164個調(diào)整項目，經(jīng)常涉及的調(diào)整項目也有10多項。第三，資本成本仍然難以確定。第四，是絕對值指標，不同企業(yè)間缺乏可比性。第五，無法在部門或更低層次進行業(yè)績評價。

三、以市場為基礎(chǔ)的衡量指標

主要包括市場附加值（市場價值減資本投入）、市盈率、股票價格、全部股東回報率、超額回報等指標。以市場為基礎(chǔ)的衡量指標綜合考慮了未來增長的市場預期，通常易于計算。但指標的適用范圍僅限于上市公司，且不能在部門層面上應用；更重要的缺陷是公司業(yè)績并不是決定股票市場價格的惟一因素，像安然公司這樣市場價格較高的大公司頃刻間倒閉的事實也充分地說明了這一點，在市場效率較低新興資本市場上更是如此，過度的投機行為，信息嚴重失真及市場的管制都將導致市場價格嚴重地偏離真實價值。

四、現(xiàn)金流量衡量指標

主要包括現(xiàn)金附加值（CVA）、自由現(xiàn)金流量、現(xiàn)金回報率、經(jīng)營現(xiàn)金流量等指標。現(xiàn)金指標在企業(yè)價值評估中占有重要位置，企業(yè)價值就等于現(xiàn)有資產(chǎn)和未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。現(xiàn)金指標能夠消除權(quán)責發(fā)生制的影響，擺脫會計準則的影響和約束，適用于企業(yè)整體和部門業(yè)績評價，它的優(yōu)勢是很明顯的。但企業(yè)的價值不僅取決于現(xiàn)有資產(chǎn)的價值，而且取決于未來預期獲得的現(xiàn)金流，現(xiàn)金指標僅僅代表歷史現(xiàn)金流，并不能由歷史現(xiàn)金流的大小推斷未來現(xiàn)金流，比如，大量的投入科研費用，將導致現(xiàn)在的現(xiàn)金流減少，但并不代表未來現(xiàn)金流降低。現(xiàn)金指標混淆了歷史業(yè)績衡量和未來價值的評估。

五、非財務指標與財務指標結(jié)合

上面探討的都是財務指標，我們知道財務指標是事后指標，只能對企業(yè)經(jīng)營活動的最終結(jié)果進行總體評價，無法了解驅(qū)動績效的深層原因并及時對管理活動進行反饋，也無法預測未來業(yè)績。財務指標以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，著重對有形資產(chǎn)進行反映，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)無法確認和計量，而無形資產(chǎn)恰恰是企業(yè)未來參與競爭的核心能力。財務指標的種種缺陷導致非財務指標的引入。非財務指標，比如：顧客滿意度、市場份額、組織的學習能力、研發(fā)能力等，反映的是企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)，通常并不一定體現(xiàn)在當期的財務成果中，但它們對于企業(yè)的未來的業(yè)績和競爭力將產(chǎn)生深遠的影響，尤其是在高速成長的行業(yè)及實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)中表現(xiàn)更突出，所以非財務指標具有前瞻性，驅(qū)動著企業(yè)的未來價值創(chuàng)造能力。

1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出平衡記分卡的概念，試圖在各個方面識別驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。平衡記分卡從顧客、內(nèi)部運作、學習與成長、財務四個角度來衡量企業(yè)的業(yè)績。其優(yōu)點是將企業(yè)戰(zhàn)略用簡單、獨特的語言表達出來，使戰(zhàn)略與各部門的工作目標匹配，各層對戰(zhàn)略達成共識，從而使高層可以依靠平衡記分卡監(jiān)控、指導企業(yè)運作。融入非財務指標的業(yè)績評價體系更容易在部門甚至更低級的層次運用，并在更短的期間（每月、每季）內(nèi)進行評價、報告。另外，平衡記分卡把反映過去努力結(jié)果的指標同驅(qū)動未來表現(xiàn)的指標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)了長期目標和短期目標的統(tǒng)一。其缺點首先是平衡記分卡通常涉及二十多個指標，卻沒有一個整體的目標。要求多個指標最大化容易導致企業(yè)失去明確的目標，難以做出正確的決策。在眾多的目標中進行權(quán)衡或設(shè)置各指標的權(quán)重非常重要，但在實踐中卻很難平衡，主觀隨意性大。指標過多也容易造成指標間的沖突、混淆、缺乏重點，即使公司財務狀況不佳，經(jīng)理人員也能找到理由辯護。再者，非財務指標的選擇比較困難。每個企業(yè)的關(guān)鍵指標不同，各企業(yè)應選擇合適的指標，但驅(qū)動未來價值創(chuàng)造的要素通常是“看不見，摸不著”，難以確定。經(jīng)理人員往往會把注意力集中在那些能帶來更多個人利益的指標上，而忽視那些難以達到的指標。

綜上所述，沒有哪個單獨的指標能對各類企業(yè)及企業(yè)的各部門做出完美的評價，不同的指標服務于不同的目的。各類指標也未必是互斥的，比如， EVA和平衡記分卡就可以同時被采用，在企業(yè)的高層應用EVA，部門及更低的層次應用平衡記分卡。每個企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、性質(zhì)、戰(zhàn)略、指標經(jīng)濟性等多方面因素選擇恰當?shù)脑u價指標，實現(xiàn)業(yè)績評價的目標。

參考文獻:

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