從ＴＣＬ敗走麥城說企業情報文化

考察那些成功的大型企業的領袖們，覺得他們又可以通過兩種方式，來解決這個難題。說來簡單，解決之道竟然是在他們的行為方式上面。一種可以看成是企業家個人行為方式，另一種則是企業行為方式——決策機制的運行。

企業信息情報溝通是企業溝通的核心部分，表面上似乎看不清楚，但常常是決定競爭勝敗的主要因素。從本質上講，企業的情報溝通行為是企業文化的產物。

TCL的癥結：

信息情報機制嚴重缺位

TCL跨國并購的失敗舉世矚目，有人竊喜，有人扼腕。無論怎樣分析李東升的失誤和倒運都可以，但有一點需要中國企業家注意，作為一個企業，它的行為程序有嚴重缺陷，系常識性錯誤。道理說出來，很容易明白，也很容易學會應用，不揣孤陋贅述出來，與企業家共勉。作為一個企業組織，TCL缺乏起碼的商業情報機制和流程，導致決策的戰略、戰術都失去了依據。最終致使TCL在跨國并購過程中，如盲人騎瞎馬，夜半臨深池。結論自然而然，成功是僥幸，失敗是必然。

李東升在并購湯姆遜的過程中的情報缺失，在胡泳的《TCL并購之敗》中，分析得很明白。買、賣本身是一件有風險的事情，大買賣、復雜的買賣如并購，有大風險。這種風險來自信息不對稱，賣家了解待售資產的一切，而買家最初可能只能通過公開渠道獲取一些信息。而在實施跨國并購時，信息的不對稱更為嚴重。當并購雙方的談判發展到一個適當的階段，準買家必須進行盡職調查——也即接觸非公開的信息以決定是否將交易繼續下去，如果繼續交易，決定出價的多少。充分的情報收集和盡職調查是應對這種不確定性、消除信息不對稱的必不可少的機制。如果你缺失了信息情報收集環節，就只能在信息高度不對稱的情況下作出決策和行動了。

其實TCL此前曾經有過教訓。TCL曾在德國收購過施耐德，交易發生后突然冒出來一個問題：施耐德在一些國家的品牌使用權和當地的代理商存在糾紛，當TCL重新要做這些國家業務的時候，發現面臨的首先不是市場問題，而是法律問題。如果TCL做過商業情報收集和充分的盡職調查，應該是可以避免這種情況的。但是，TCL在同湯姆遜談判合并的時候并沒有吸取教訓，仍然沒有去做詳細的盡職調查。

我們一定奇怪，TCL的信息情報部門到哪里去了？如果這些工作他們不做，那他們做什么去了？胡泳分析道，湯姆遜公司和TCL進行并購之前，年虧損額為1.3億歐元。對其現存資產的估值中，3.4萬余項專利、所謂的技術優勢（在傳統顯像管電視領域）的價值占很大比重。這筆并購交易中，估值是合理的嗎？專利和知識產權的估值，是否應該與其所在領域的預期興衰緊緊掛鉤呢？未來整合中可能發生的員工解雇和相關成本（歐洲人力的昂貴和解雇保護堪稱全球之最）該如何準確評估、并實現從資產估值中抵扣呢？

這些問題看上去似乎顯得過于技術化，但一筆交易的合理、明智，最后一定會落在定價的合理上。跨國整合的裁員成本難道不應該事先充分評估、并在交易條款中有所體現嗎？胡泳的分析可以轉換成這樣一句話，對并購對象的行業技術價值、市場價值等情況根本就沒有去進行情報收集和調查研究，TCL簡直是在隔山買牛。

實際上，湯姆遜把彩電業務轉手給TCL后，很快把自己定位為一家數字媒體和視頻流的公司。想來，他們在交易推進時，已經對產業前景和自身方向有了清醒認識。也許人們會說：“TCL集團沒有經過嚴格的盡職調查，沒有掌握收購對象經營活動的各個方面，未能準確地評估其核心技術并確定其風險，判斷收購對象已知和潛在的負債，以及了解歐盟相關的法律法規，最終造成簽定后的合同對TCL集團非常不利。例如，在盲目樂觀和急功近利的收購觀念指導下，TTE甚至沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這給新公司拓展市場帶來了諸多不便。為此，2005年春節過后，TCL與湯姆遜重開談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區的全部銷售網絡。”其實這又是在拿結果說事兒。

與此相比較，奇瑞汽車在國際化中的表現就完全不同，為了成功拓展海外市場，在市場調研和情報收集方面下足了工夫。奇瑞的新車型在概念設計階段就根據詳盡的調研資料，考慮出口需求。為此需要收集調研國內版、美國版、歐洲版汽車的需求和各種法規標準，以適應各個市場的強制性法規。他的一個部門最緊迫的任務，就是帶領一幫人把美國市場標準、法規逐條細化，以便盡早把這些標準考慮進去，同時，還要在設計時規避別人的知識產權、保護自己的知識產權。這還只是設計生產環節，就如此重視調研和情報收集。

而TCL真正的問題是，情報功能到哪里去了？拋開這次并購不說，集團的其他決策和商務運作呢？情況是不是也是這樣，這樣一個大型企業集團它的信息調研和市場研究工作是怎樣做的？它的技術研發戰略是建立在什么樣的視野里？為什么一個更重要的問題竟然沒有出現在他的決策依據里，TCL從湯姆遜收購的CRT彩電生產設備和專利技術已經過時，在收購前后，彩電行業正經歷液晶電視的快速發展。盡管湯姆遜擁有可以利用的彩電專利3.4萬項，但它們絕大多數都是基于CRT顯示技術。在液晶電視對CRT電視的替代過程中，這部分資產不僅不能給公司產生盈利，還將給公司形成巨大的財務負擔。是疏忽，無知，還是故意？我想，對于TCL這樣一個大型企業組織，這都不應該。只能說它的決策機制和流程存在重大缺陷：信息情報機制嚴重缺位，造成決策策略集空乏。

信息情報是一種

企業習性和文化

一個企業運轉正不正常，市場風云有沒有契機和變數，在一個稱職的企業家心里是有數的，這個有數源于敏銳的嗅覺。體現在企業家那里常常是一種感覺。這種感覺其實并不神秘，它是來自于對信息的敏感，用時髦的語言說就是有效的信息獲取和識別能力，從而又對市場和自身的正確認知。

中國企業在起家的時候，它的領導者大多都表現出了這種能力，并且很明顯。由于這種獨到的信息能力和悟性，憑著自己的膽略和迅捷行動，在市場中尋找縫隙，把握機遇，取得了成功。一旦企業開始做大了，市場拓展了，甚至進入大規模、國際化了，很多企業卻開始遭遇運作上的困難。一個對市場有著良好感覺能力的企業和企業家，終于有了操大盤子運籌帷幄的機會，為什么不是漸入佳境如魚得水，反而找不著北了呢？

有兩個因素值得我們關注。第一，企業家可能離開了他原來熟悉的信息環境，原來親臨一線的見聞信息渠道被阻斷了，天天在集團辦公室里看各種報表，聽下屬匯報，很多原來和他交換信息分享“感覺”的下屬，連見他一面都難。那么他接觸活生生的信息、情報的渠道也就被阻斷了。雖然有了運籌帷幄、決勝千里的感覺，但在瞬息萬變的信息時代，恐怕對企業運營和市場紛紜的真實感覺就少了，甚至都沒了。第二，作為一個大型組織所必需的信息情報機制、流程以及與之相適應的決策機制還沒有建立起來。決策失去了依據，當然找不著北了。

考察那些成功的大型企業的領袖們，覺得他們又可以通過兩種方式，來解決這個難題。說來簡單，解決之道竟然是在他們的行為方式上面。一種可以看成是企業家個人行為方式，另一種則是企業行為方式——決策機制的運行。

沃爾瑪無疑是一家大企業，其創始人薩姆·沃頓可謂成功的企業家。這位傳奇人物的集團總部好像到現在還很簡樸，與我們的一些企業相比簡直寒酸。更令我們稱奇的是，這位花白頭發的億萬富翁在巴西的超市里趴在地上量貨架之間的距離，在競爭對手的賣場里拿著攝像機偷拍時經常被人抓到，他也不覺有多么尷尬。這是一種行為特征，他發家之始肯定是那樣的，但今天還是那樣。這就不能不說那是他的習性了。試問國內這么多大型連鎖企業的老總，你們也這樣么？你們會每到一地就去競爭對手的店里刺探情報，哪怕是感覺感覺么？有記者曾經問過連鎖企業的總裁，人家回答很平淡：手下人多的是，還用我去么！看來人家當年的“感覺”已經盡失，根本就沒有養成習慣。大有當年是屈尊俯，如今鳥槍換炮的感覺。

記得在學習溝通技巧的時候專家講過，說人類接受和傳達信息的時候，語言文字本身可以表達的含義只能占到百分之七左右，這說的是英語。估計漢語也差不多。那就可以推算，就是看看報表，讀讀報告，所能獲取的信息就非常有限了。沒有感覺，應該是情理之中的事了。

據說南方一家規模很大的飲料公司的老總，經常全國各地四處巡游，考察市場、盤點渠道，冷不丁地就會出現在某個分公司的辦公室里，把試圖向他掩蓋市場真相的經理修理一頓。看來感覺就在這里了。

說到這里，你一定會說企業做到一定程度就形成了一個“帝國”：科層體系和官僚系統，分公司、辦事處，合作企業、原料基地。老板天天就是不吃飯，也沒有時間到處查車間看店鋪，更何況還要搜集競爭對手的情報了。這話不是沒有道理。那我們就看看杰出的標桿企業又是如何解決這個問題的。

有一個廣為流傳的說法，500強企業中90%以上都建立了競爭情報系統。這話你可以相信，也可以不信。但有一點是可以肯定的，運行良好的大型企業組織，因為靠幾個人的努力并不能解決信息情報需求問題，他必須有一種制度化的機制和流程，來保證它的組織決策能夠在適當的信息情報基礎上做出。

也就是說，靠個人的、隨機的情報收集，少數人的聰明智慧來分析（在個人常常是直覺或者感覺，就是前問我們說的那個“有數”）所形成的非正式的情報系統，無法滿足大型組織不同決策結構下的信息情報需求。這時候必然發展出一套正式的制度化的情報機制和流程，而這套機制必須是和組織的決策機制相輔相成的。它規范出這樣一種組織決策行為，決策之前必須進行信息的收集匯總與分析，決策不得（也不能）在信息高度缺乏和不對稱的情況下作出。這時候包括老總在內的各級決策者，都按照情報職能和功能規范化地放入了決策流程之中，在這個決策框架下，信息情報環節的缺失成為不可能，短路和旁路的決策流程根本就走不通。這樣就通過組織行為解決了問題。當然這并不是說這樣的企業中的老總就可以不去感覺市場，獲取信息，而是規定了他必須去，通過什么途徑和方式獲取信息，并且在組織架構和資源配置上給與了保證。順便指出，其實很多企業是把決策分授給能“感覺”到那些信息的層級去做，如果還不行的話，就構建這樣一個感受部門或職位。企業無論大小、無論何時都需要根據情報做出決策，善假于勢者，情報領先。不是一時，不是偶爾，是一種習性，對于組織，則是一種文化。