淺談熱電廠的人本管理觀

胡錦濤同志在黨的十七大報告中指出：“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。”由此可見，以人為本是馬克思主義歷史唯物論的基本原理，是科學發展觀的核心，是我們黨的一切奮斗和工作目標。堅持以人為本，實現人本管理，就是要堅持做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀，始終把實現好、維護好、發展好最廣大職工的利益作為我們一切工作的出發點和落腳點。基于這種認識，東風公司熱電廠經過近幾年的探索與實踐，積極在全廠兩級領導干部中倡導“人本管理”理念。讓職工的人格得到尊重、職工的權益得到保障、職工的價值得到提升，是東風公司熱電廠人本管理的顯著特色。

一、 管理制度人性化，讓職工的人格得到尊重。

人性化管理的出發點是以人為本，它通過滿足人的全面需求和促進人的全面發展來達到實現企業發展的目標。企業管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對不同部門、不同人員的組織協調，更好地實現企業的經營目標。可以說在知識經濟飛速發展的今天，實施人性化管理應該是企業領導者必須解決好的課題之一，是企業管理實踐中最重要的理念之一。為此，東風公司熱電廠在企業人性化管理方面進行了有益的探索。

一是在制度制定時體現人性化理念。一說到人性化管理，有人就理解為感情投資；一談起企業管理，有人則認為是從嚴治企。我們認為這種把嚴治與情治割裂開來的觀點是錯誤的。管理的實踐告訴我們，企業在激烈的市場競爭中，如果沒有一套嚴格的規章制度是不可想象的。因為嚴格的制度管理是企業生存和發展的必要條件。如果嚴格的管理輔之的情感治理的特殊作用，讓管理者與被管理者在情感上產生共鳴，這種合力效應在企業管理中就更具威力。從2007年4月開始，東風公司熱電廠將建廠以來12大類管理103個管理標準采取自下而上的方式進行收集、整理、歸類、匯編成冊，推廣執行。這本身就體現了人性化管理理念。

二是出臺制度要充分體現個性化差異。任何一項制度的制訂和執行必須具備兩種功能，一方面要充分體現制度本身的科學性、規范性和嚴肅性，只有這樣才能真正做到：凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有人監督、凡事有人評價；另一方面要充分體現制度本身在執行過程中存在的普遍性（共性）、特殊性（個性）和差異性。這種差異性決定了企業在理性管理和非理性管理中管理者的管理意圖的管理角色，東風公司熱電廠在制定企業的各項管理制度時，以尊重職工人格為基本指導思想，以激發職工自尊為出發點，在不影響企業大多數職工利益的前提下，充分體現人性化管理理念。例如，我們在推行全廠兩級干部和職工的差異化崗位業績工資考評過程中，先后十余次修改考評方案，反復征求職工對差異化考評方案的意見，既充分體現了管理者的意圖，又充分體現了絕大多數職工的意愿，從而達到了企業管理目標與企業職工意志的雙向統一。

三是在制度執行過程中要體現群體化意志。人本管理必須解決的一個關鍵問題就是把管理變成被管理者的內在需求。本著服務于被管理者的根本利益的思想進行管理，使管理者和被管理者站在同一面，而不是站在對立面。這是熱電廠對人本管理的基本認識之一。制度的制定、執行、評價的過程是一個不斷總結、提升和完善的過程。任何一項制度好不好，不是領導說了算，而是職工群眾認可不認可、擁護不擁護的問題。近兩年，東風公司熱電廠領導班子帶領全廠職工在不斷提升經營業績的同時，著力解決職工最關心、最直接、最現實的問題。按照“統籌規劃、協調發展、分步實施、穩步推進”的思路，先后對廠區環境、現場設備、職工收入和工作環境進行改造和改善。從而實現了三大巨變（廠區環境發生了巨變、裝備技術發生了巨變、職工的思想觀念和綜合素質發生了巨變），這種變化不僅是一種管理制度的創新，也是一種管理思路的創新。實踐使我們體會到，實施人本管理，必須緊緊圍繞職工的生存、生活、發展這三個要素，必須緊緊抓住職工最關心、最直接、最現實的三個問題，才能把實現好、維護好、發展好職工群眾的根本利益落到實處。

二、 重要決策民主化，讓職工的權益得到保障。

堅持以人為本，構建和諧企業是當前乃至今后一個相當長的時期內企業管理的重大課題。黨的十六大以后，以胡錦濤總書記為首的黨中央提出了科學發展觀，并把以人為本作為科學發展觀的核心內容。在我國的管理實踐與管理科學中， 有的人把以人為本的管理作為一種人力資源或人力資本進行管理，強調管理中人相對于物的優先重要性。十堰管理部黨委書記李有泉同志在黨課中講到：“以人為本，就是要確保人的各種權利、利益的保障，人的需求、人的創造、人的價值得到尊重。”我們認為，堅持以人為本，構建和諧企業，必須從維護職工的利益、權利入手，才能形成人性化管理的大環境。

一是要讓職工的利益得到保障。職工的利益主要包括公共利益和個人利益兩個方面。在公共利益上如工作環境改善、勞動保護、公共福利等都是企業管理要重點考慮和關心的。在個人利益上，說白了就是職工的收入。職工的收入從哪里來？一方面是職工通過自身的努力為企業創造的財富。另一方面是企業管理者在企業的經營管理中，通過精細化管理為企業創造的利潤。這幾年，東風公司熱電廠對凡是涉及職工切身利益的事情，堅持做到了公平公正公開。通過扎實有效地推行三級公開，職工的工作環境和收入有了明顯的改善和提高，使全廠職工得到了更多的實惠。

二是要讓職工的權利得到保障。職工的權利主要是指對企業重大問題和重大決策的知情權、管理權、監督權和受教育的權利，職工的自身價值得到實現和提升的權利。實踐證明，任何一個成功的企業，無不把保障職工的合法權利放在頭等重要的位置，并通過激發職工主動參與意識，為企業創造了可觀的經濟效益和社會效益。東風公司熱電廠在保障和維護職工權利方面做了大量的工作。首先是借鑒了ISO9000模式，建立了一套完善的“三級公開”控制程序。對企業的重大問題、重大決策、重要決定先提請職工代表大會或職工代表討論。如《熱電廠職工醫藥費報銷管理辦法》、對困難職工的補助問題、企業職工差異化績效工資分配方案等等，都是在廣泛征求職工意見和建議的基礎上形成的正確決策。其次是引導職工正確行使權利。為了引導職工正確的行使權利，東風公司熱電廠從提高職工的綜合素質入手，先后組織全廠職工學習了《你在為誰工作》、《致加西亞的信》、《員工精神》和《精益生產入門》等書的大學習、大討論活動，從而在職工中樹立了“辦事講效率、做人講誠信”、“企業是我家、興衰靠大家”、“企業為我搭舞臺、我為企業添光彩”的愛崗敬業意識，職工參與企業管理的意識空前高漲。

三是要讓職工的權益得到保障。職工的權益是權利和利益的結合體，是職工賴以生存和發展的基礎。人是特殊的矛盾體，并非簡單的“經濟人”或“社會人”，怎樣理解企業經營活動中的人，如何尊重和維護職工的權益，如何凝聚人的力量、提高人的主觀能動性，真正做到以人為本，是企業人性化管理的最高境界。近幾年，東風公司熱電廠在實施人性化管理活動中，明確提出了“凡事我先行、冷暖百姓心”的管理理念，并通過企業文化建設的輿論導向作用，確立了“把熱電廠建設成為一個花園式工廠；一個清潔高效、可持續發展的工廠；一個員工和企業共同發展、共同實現自我價值和理想的和諧企業”的發展愿景。從而使職工對企業的認同感、歸屬感和貢獻度有了明顯提升。2007年，熱電廠被東風公司授予“最佳文明單位”稱號。

三、教育引導激勵化，讓職工的價值得到提升。

人在不同的管理模式的影響下，會有不同的心理表現和行為動機，許多成功的企業正是樹立了以人為本的價值理念，才得以使這個企業不斷地發展壯大。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。東風公司熱電廠為了讓職工的價值得到提升，主要采取了三條重要舉措。

舉措一：鋪路子，讓職工的價值得到激發。企業文化建設的核心任務是提升企業和員工的價值觀。這幾年，東風公司熱電廠按照企業文化建設的總體規則，在提升職工自我價值方面做了大量的卓有成效的工作。一是每年推薦一本好書，通過有組織、有目的地開展全廠性的讀書交流活動，引導職工對人生觀、價值觀的正確認識，從而讓職工感受到自身價值的存在和對工作的激情。特別是通過開展《你在為誰工作》的大學習、大討論后，使職工普遍認識到：工作是一個施展自身才華的舞臺，對待工作的態度，就是對生命的態度，一個人只有在不斷追求“自我實現“的同時，才會對工作迸發出持久的熱情，才會覺得自己所從事的一份有價值、有意義的工作，并且從中可以感受到使命感和成就感。二是緊緊抓住職工的閃光點，及時進行宣傳激勵。先后總結推廣了李小良“操作法”、王旭清“節油法”、鄭家梁的“照明節能法”等一大批先進典型人物，不僅為企業創造了可觀的經濟效益，也激發了全廠職工崗位貢獻、崗位成才、崗位創優的積極性。三是營造環境氛圍，讓職工有展示才華的機會。過去我廠曾有兩名比較后進的職工，安排到哪個班組都沒有人要。后來車間領導通過細心觀察，充分發揮他們的演技和美工特長，目前不僅成為廠里的“名人”，也成了本單位的技術骨干。從沒人要到搶著要，這是多么可喜的變化。

舉措二：搭臺子，讓職工的價值充分展示。人是生產力中最活躍的因素，優秀的企業文化是一種以人為本的管理文化。把尊重人、理解人、關心人、培養人、使用人、激勵人作為企業文化的管理平臺，可以讓更多職工在這個平臺上有展示自我價值的機會。近幾年，東風公司熱電廠通過搭建“三個平臺“，為更多的人展示自我價值提供舞臺。一是搭建工作平臺，讓職工有一個公平競爭的機會。我們按照生產、經營、管理、黨建、服務五大系統的崗位職責，以“金鼎工程”競賽為載體，通過細化工作標準和考評內容，逐步建立和完善了業績靠貢獻、收入憑能力的競爭機制，從而使大批優秀管理人員和技術人員脫穎而出。二是建立交流平臺，讓職工有一個相互學習的機會。我們通過在全廠范圍開展“三創新”（管理創新、技術創新、方法創新）、“四領先”（素質領先、觀念領先、技能領先、奉獻領先）為內容的“黨員一面旗”立功競賽活動，共有38項創新成果通過會議、局域網、報紙和廣播宣傳，起到了以點帶面、相互交流的示范作用，先后涌現了以李玲、張麗霞和燃料車間模范黨支部為代表的先進集體和個人。三是搭建參與平臺，讓職工對企業的各項工作有一個管理和監督的機會。如定期舉行形勢目標報告會，定期向全廠職工報告“三級公開”滿意度結果等，這些都為民主管理依法治企、構建和諧“熱電”打下了良好的基礎。真正做到了“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”。

舉措三：立柱子。讓職工的價值不斷提升。立柱子就是立標準、樹標桿，引導職工崗位成才、崗位貢獻，在不斷提升自我價值的同時提升企業的整體價值觀和社會知名度。近幾年，東風公司熱電廠 在提升職工價值方面，采取了三種途徑。一是學習培訓途徑，為職工提升價值創造條件。主要是通過走出去、請進來的方法，系統地學習兄弟單位的先進經驗和管理理念，讓職工切身感受到工作的壓力和動力。如這幾年我廠投資兩千多萬元分別對機、爐部分設備進行了了DCS、DEH技術改造，部分專業技術人員連續幾個月堅守在工作第一線，以創造性思維和創造性工作的敬業精神圓滿完成了許多技術攻關活動，不僅使自身的業務素質得到了明顯的提升，也為提升自身價值創造了更大的發展空間。二是樹立標桿途徑。榜樣的力量是無窮的，樹立標桿的目的一方面是讓職工學有榜樣，另一方面是可以激勵更多的職工去努力實現更多的價值。我們每年對為企業作出貢獻的職工進行大張旗鼓的表彰和獎勵，并組織各類先進人物到系統電廠和港澳地區參觀考察，這無形中激勵了更多職工爭先創優的進取意識。三是進行職工職業生涯設計，確保職工的健康成長和盡快成才。我們按照“人人是人才、先進更先進”的用人理念，充分發揮不同人員的個人潛能和激勵機制作用，給職工進行了三種職業生涯設計，一種是對各類管理人員的，重點體現在管理績效方面；一種是對各類專業技術人員的，重點體現在技術創新方面；一種是對不同崗位員工的，重點體現在崗位奉獻度和培養方向上。這種人性化管理理念和職業生涯設計平臺，為職工價值的提升創造了更大的發展空間。

工作的實踐使我們體會到：人性化管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理模式，是現代企業管理的追求目標，也是我們落實科學發展、構建和諧企業的首要任務，只要我們堅持以人為本的理念不動搖，構建“三個熱電”的美好愿景就一定能實現。