ＴＩＰＳ

高管間的無(wú)接縫信任

2005年5月，憑借對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，聯(lián)想一躍成為在全球66個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)、在166個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)、在全球擁有超過(guò)2.5萬(wàn)名員工的科技巨人，而同時(shí)，為IBM效力6年、擔(dān)任臺(tái)式電腦產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的巴蒂亞正在朋友們關(guān)切不斷的電話中憂心忡忡，他和所有人一樣，不知道在兩個(gè)民族文化和3個(gè)企業(yè)文化(收購(gòu)半年后，IBM的首席執(zhí)行官由來(lái)自戴爾的阿梅里奧擔(dān)任)之間會(huì)發(fā)生什么?信任和協(xié)力精神如何產(chǎn)生?

聯(lián)想首先認(rèn)識(shí)到，信任問(wèn)題是一個(gè)由上向下的問(wèn)題，必須首先在高管間建立起來(lái)，為此，除了在并購(gòu)之初專門(mén)安排定期的“過(guò)渡與轉(zhuǎn)型”(TransitionTransformation)會(huì)議之外，聯(lián)想還安排了非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，面對(duì)面地消除隔閡。

2007年12月，聯(lián)想最高層管理團(tuán)隊(duì)更是在美國(guó)舉行了名為“信任”的研討會(huì)，要求每一位參加會(huì)議的高管直言自己事先思考好的對(duì)公司現(xiàn)存問(wèn)題的看法，與普通的“懇談會(huì)”不同，高管們還需要從自身做起的角度提出解決方案。

具體到員工，聯(lián)想內(nèi)部溝通部門(mén)更是從2006年6月起發(fā)起了名為“文化雞尾酒”的系列文化促進(jìn)活動(dòng)，雞尾酒本身就是一種混合酒，聯(lián)想便是取義于此。這個(gè)活動(dòng)分網(wǎng)上、網(wǎng)下兩類，網(wǎng)上以論壇形式為主，員工通過(guò)它討論日常工作和生活中遇到的具體文化差異問(wèn)題，譬如中國(guó)員工在回答英文的反義疑問(wèn)句時(shí)，經(jīng)常用“Yes”表示“No”，或者在說(shuō)“試試”時(shí)，也在表示拒絕；而網(wǎng)下則就專門(mén)的主題推出高管訪談和沙龍。

5種強(qiáng)力提問(wèn)，挖掘員工潛藏想法

強(qiáng)有力的問(wèn)題通常有三個(gè)特色：引起人們探究的意愿、拒絕簡(jiǎn)單的答案以及激發(fā)強(qiáng)烈的熱情。懂得提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)利用不同的方式搜集資訊，借以協(xié)助自己超越簡(jiǎn)單的知識(shí)分析。

以下列舉出5個(gè)提問(wèn)類型：

1.右腦問(wèn)題(R-Mode Questions)：

這些問(wèn)題都和右腦有關(guān)，鼓勵(lì)成員發(fā)揮建立模式、整合、視覺(jué)隱喻(visualmetaphor)、情感和直覺(jué)等能力。建議的提問(wèn)方式包括：你能從中找出哪些模式或形態(tài)？這項(xiàng)挑戰(zhàn)的有趣或獨(dú)特之處何在？對(duì)于這項(xiàng)挑戰(zhàn)，你的期望或恐懼是什么？你對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)的感覺(jué)如何？你的直覺(jué)告訴你什么？

2.想象力問(wèn)題(Imagination Questions)：

這些問(wèn)題旨在提出令人驚訝的情景以及發(fā)揮想象力的思維。建議的提問(wèn)方式包括：要是我們可以嘗試讓問(wèn)題變得更糟，會(huì)如何？要是我們拋棄過(guò)往一切，重頭開(kāi)始，會(huì)發(fā)生什么事？

3.難以預(yù)測(cè)的問(wèn)題(Wild-Card Questions)：

這種問(wèn)題鎖定在極度不可能或超乎現(xiàn)實(shí)的情景。建議的提問(wèn)方式包括：對(duì)于組織、顧客和自己而言，最難以預(yù)料的情況是什么？有哪些原因會(huì)讓我們的組織徹底消失，或是被淘汰？能夠徹底改變我們經(jīng)商方式的3股未來(lái)趨勢(shì)是什么？

4.追根究底的問(wèn)題(So-What Questions)：

這些問(wèn)題旨在了解個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值。提問(wèn)方式包括：我們不愿意放棄的價(jià)值是什么？嘗試要達(dá)到的什么？我們的宗旨是要達(dá)成什么目的？這項(xiàng)挑戰(zhàn)有什么重要性？我們的解決方案好在哪里？

5.正面提問(wèn)的問(wèn)題(Positive-Frame Questions)：

以表達(dá)贊賞之意的方式詢問(wèn)。建議的提問(wèn)方式包括：我們有哪些是做對(duì)了？我們的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)何在？我們的渴望或抱負(fù)是什么？

拯救冒煙的“電腦眼”

使用電腦中保護(hù)眼睛的方法是：桌面->右鍵->屬性->外觀->高級(jí)->項(xiàng)目選擇(窗口)、顏色1(L)選擇(其他)將色調(diào)改為：85；飽和度：123；亮度：205->添加到自定義顏色->在自定義顏色選定點(diǎn)確定->確定。

這樣所有文檔都不再是刺眼的白底黑字，而是非常柔和的豆沙綠色，這個(gè)色調(diào)是眼科專家配置的，開(kāi)始可能會(huì)有一點(diǎn)不適應(yīng)，但長(zhǎng)時(shí)間使用能有效地緩解眼睛疲勞。

他是哪種溝通者？

威廉姆·馬思通博士在其著作《普通人的情感》(1928年)一書(shū)中定義了一個(gè)理論，即人們的行為大概都屬于以下4種類型中的一種：統(tǒng)治型、影響型、穩(wěn)定型或循規(guī)蹈矩型，每個(gè)人都會(huì)因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)的核心行為而有著不同的溝通偏好，了解這些溝通方式可以幫助你避免不必要的沖突：

統(tǒng)治型風(fēng)格的人：通常偏好簡(jiǎn)單明了，準(zhǔn)確無(wú)誤、簡(jiǎn)單扼要和有組織條理的溝通，討厭不準(zhǔn)確、無(wú)組織性和泛泛而談的討論。

影響型風(fēng)格的人：通常偏好溫和友善、長(zhǎng)篇大論型的、帶有“人性化”的討論，討厭冷漠無(wú)情、帶有距離感、如講座般的討論。

穩(wěn)定型風(fēng)格的人：偏好合作性的方式，希望他人通過(guò)提問(wèn)的方式把自己帶到討論中，如果被人逼著馬上作出決定或感到缺乏合作，他會(huì)感到非常困惑和沮喪。

循規(guī)蹈矩型風(fēng)格的人：偏好有理有據(jù)地進(jìn)行討論，希望能問(wèn)上若干個(gè)“為什么”之類的問(wèn)題，他們對(duì)大聲嚷嚷、混亂無(wú)邏輯組織性的討論以及對(duì)沒(méi)有足夠信息來(lái)支撐其論點(diǎn)的人，都會(huì)感到厭煩。

搞清真相的三角交叉檢定法

你新上任到一家公司擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)，這家企業(yè)多年來(lái)一直嘗試導(dǎo)入資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，但是均慘遭滑鐵盧。信息經(jīng)理表示是因?yàn)橄到y(tǒng)不穩(wěn)定，數(shù)據(jù)庫(kù)太龐大，應(yīng)該換上新的“關(guān)連式數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)”；負(fù)責(zé)導(dǎo)入系統(tǒng)的企劃部經(jīng)理則表示自己部門(mén)無(wú)法負(fù)責(zé)這個(gè)超出負(fù)荷能力的項(xiàng)目，應(yīng)該引進(jìn)顧問(wèn)公司的專業(yè)服務(wù)；而作為使用者，業(yè)務(wù)部資深經(jīng)理則認(rèn)為信息系統(tǒng)導(dǎo)入之所以不成功，是因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商和公司合作已超過(guò)十幾年，新的系統(tǒng)會(huì)造成經(jīng)銷(xiāo)商作業(yè)上的恐慌。公司根本不需要新的信息系統(tǒng)，需要的應(yīng)該是新的經(jīng)銷(xiāo)商管理方案。

每個(gè)人的說(shuō)法都好像非常有道理，想要找出真正的原因，你該怎么做呢？你可以透過(guò)三角交叉檢定法(triangulation)分析，它的原意是指水手利用兩個(gè)星座，找出第三點(diǎn)的定位，用在管理上，就是利用不同數(shù)據(jù)來(lái)源，來(lái)分析數(shù)據(jù)的可靠度。也就是找不同部門(mén)的人，問(wèn)同樣的問(wèn)題，看他們?nèi)绾巫霾煌慕忉專粤私鈫?wèn)題的深度和多面性。另外，可再利用不同的數(shù)據(jù)(例如公司內(nèi)部報(bào)告)來(lái)檢驗(yàn)受訪者談話的真實(shí)性。

在這個(gè)案例中，最簡(jiǎn)單的做法就是詢問(wèn)3個(gè)不同部門(mén)(或不同立場(chǎng))的受訪者，先問(wèn)一些基本問(wèn)題：人(who)、時(shí)(when)、事(what)、地(where)、物(what)、如何(how)、為何(why)、多少(howmany)。然后，鎖定一個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題，連續(xù)問(wèn)5個(gè)“為什么”(why)，通常，這時(shí)你就能看到原本被隱藏的事實(shí)真相或問(wèn)題。因?yàn)槿绻麑?duì)方要撒謊，就要另外找4個(gè)謊來(lái)圓，如此追蹤下去，你就可以對(duì)問(wèn)題有一番全新的了解。這就如同電影《將軍的女兒》中的著名臺(tái)詞：“跟著謊言，得到真相”，透過(guò)三角交叉檢定法，你跟著問(wèn)題走，也就一定能找到真相。

別讓太多融資壓垮你的創(chuàng)業(yè)

籌集的資金太少不行，太多資金也有問(wèn)題。

一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“一旦你從我這兒拿了幾百萬(wàn)元的資金，那么計(jì)時(shí)就開(kāi)始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢(qián)放在銀行里然后整天泡碗面，他們希望錢(qián)用在工作上。最起碼，你要有一個(gè)像樣的辦公室以及一些工作人員，而這會(huì)改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向。

現(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來(lái)告訴他們做些什么；更糟的是，有人會(huì)開(kāi)始玩起辦公室里的那些貓膩。

當(dāng)你籌集了很多錢(qián)的時(shí)候，你的公司就會(huì)搬到繁華地段，并且開(kāi)始拖家?guī)Э凇?/p>

而更危險(xiǎn)的是，一旦你拿到了一大筆錢(qián)，那么你就會(huì)嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司出售某種產(chǎn)品，雇用了一些銷(xiāo)售人員來(lái)做這事兒，可是后來(lái)你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司，這時(shí)候怎么辦？招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

爭(zhēng)取大筆投資的另一個(gè)缺陷是耗時(shí)太長(zhǎng)。你能籌到的錢(qián)跟你所花的時(shí)間是成正比的。當(dāng)投資達(dá)到上百萬(wàn)時(shí)，投資者會(huì)變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來(lái)不會(huì)明確地說(shuō)是或不是；他們會(huì)沒(méi)完沒(méi)了地約你談話。從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長(zhǎng)。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者們爭(zhēng)分奪秒于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會(huì)愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢(qián)，并且沒(méi)有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到你的公司建設(shè)里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢(qián)，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿、要么輸?shù)镁獾挠螒颉榱艘稽c(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無(wú)疑是在浪費(fèi)時(shí)間。