魯冠球讓“萬向”成為奇跡

在思索中前進(jìn)

“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是價(jià)格#65380;質(zhì)量#65380;成本競(jìng)爭(zhēng)”這是魯冠球創(chuàng)業(yè)之初的感慨#65377;此后，他一直堅(jiān)持這一原則#65377;在原材料漲價(jià)時(shí)，別的廠家都在漲價(jià)，他卻堅(jiān)持不提價(jià)，他把原料漲價(jià)損失，用于練內(nèi)功#65380;加強(qiáng)內(nèi)部管理#65380;降低消耗#65380;提高工效來消化掉#65377;他堅(jiān)持薄利多銷的原則，使萬向集團(tuán)“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)外大部分市場(chǎng)，創(chuàng)出了“萬向節(jié)奇效”#65377;

魯冠球的目光沒有停留在這些成績(jī)上，他這時(shí)看得更遠(yuǎn)，謀得更深了#65377;1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)#65380;自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，魯冠球以自家自留地里價(jià)值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子#65377;事實(shí)證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯(cuò)，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年#65380;1985年，年年都超額完成#65377;他吃過許多沒有自主權(quán)的苦，因而堅(jiān)決主張?jiān)诔邪?zé)任制中，只要經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不拿獎(jiǎng)金#65377;到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎(jiǎng)金已達(dá)300余萬元#65377;“今后我廠要開始第二次創(chuàng)業(yè)，把現(xiàn)有的集團(tuán)股份公司，從勞動(dòng)密集型企業(yè)建設(shè)成為世界第一流的高#65380;精#65380;尖技術(shù)密集型大企業(yè);要加快改革發(fā)展步伐，再擴(kuò)大規(guī)模，向大西北進(jìn)軍#65377;要把企業(yè)的部分資金投入到大西北去，到那里去辦萬向節(jié)廠，去發(fā)展經(jīng)濟(jì)!”這就是魯冠球的胸懷，一代農(nóng)民的胸懷#65377;

一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事#65377;將利益原則和效益原則相結(jié)合，這是調(diào)動(dòng)職工積極性#65380;創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在#65377;如何把利益和效益原則結(jié)合起來呢?魯冠球創(chuàng)立了一個(gè)“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”#65377;不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，在廠內(nèi)建立了一套激勵(lì)型的結(jié)構(gòu)工資制度，即按勞分配#65380;按效分配#65380;按資分配的構(gòu)造式#65377;按勞分配，就是按勞動(dòng)量分配，占總收入25%左右，只要按時(shí)上下班，就能得到這部分報(bào)酬#65377;按效分配，就是按勞動(dòng)效益分配，即獎(jiǎng)金#65377;占總收入50%以上#65377;是激勵(lì)型的#65377;有效勞動(dòng)可得獎(jiǎng)金;無效勞動(dòng)，就不給獎(jiǎng)金;如果是有害勞動(dòng)，不但不給獎(jiǎng)金，而且還要受罰#65377;

按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達(dá)1.6萬元，最低的只有668元#65377;這種分配方法大大提高了職工勞動(dòng)意識(shí)，極大地調(diào)動(dòng)了每個(gè)職工的積極性#65380;創(chuàng)造性#65377;他允許合同工#65380;固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資1.5萬元，按分紅率20.07%計(jì)算，一個(gè)職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個(gè)工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元#65377;這種分配形式，使職工更加關(guān)心集體利益，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力#65377;

把質(zhì)量看做“生命”

一次，魯冠球接到一封安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發(fā)到那里的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂逢#65377;魯冠球拿著信，立即找來了供銷科長(zhǎng)，說:“我們廠的信譽(yù)最重要，你馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品#65377;”由此魯冠球想到，那些已發(fā)出去的貨，其它地方是否也會(huì)有類似的情況呢?質(zhì)量是企業(yè)的生命#65380;企業(yè)的信譽(yù)，不能有絲毫馬虎#65377;于是，他立即組織30多人，跑遍全國(guó)各地，走訪用戶，凡有不合格的產(chǎn)品，不管是本身質(zhì)量問題，還是用戶保管不善生銹#65380;運(yùn)輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費(fèi)調(diào)換新的合格產(chǎn)品#65377;這一背，就背回來了3萬多套#65377;魯冠球把它堆在廠中間，召開了全廠職工大會(huì)，要大家對(duì)照次品找原因#65377;原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進(jìn)麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進(jìn)了廢品公司，一合計(jì)，共損失43萬元#65377;工人們心痛了:“魯廠長(zhǎng)，這些產(chǎn)品再維修一下總可以用吧#65377;”也有人發(fā)牢騷:“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀!你太大方了#65377;”但魯冠球卻鐵青著臉說:“生產(chǎn)出這樣的次品不僅是對(duì)‘錢潮牌’萬向節(jié)信譽(yù)的損害，更是對(duì)國(guó)家#65380;對(duì)人民的犯罪#65377;一個(gè)廠的信譽(yù)是最重要的#65377;今后凡是哪個(gè)人出了次品，就罰款，就砸飯碗#65377;”這一來，誰也不敢對(duì)產(chǎn)品有絲毫馬虎了#65377;

魯冠球在狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，又在改進(jìn)設(shè)備上狠下功夫#65377;他將廠里的設(shè)備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤(rùn)的80%用于更新設(shè)備，并從國(guó)外引進(jìn)了最先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備和高精尖的機(jī)床，先后投入設(shè)備的資金達(dá)1500萬美元#65377;這樣從制度管理#65380;質(zhì)量意識(shí)和設(shè)備上三管齊下，狠抓質(zhì)量，使“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不斷提高: 1986年榮獲全國(guó)企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng); 1987年榮獲產(chǎn)品質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)并成為全國(guó)同行中惟一的國(guó)優(yōu)產(chǎn)品;企業(yè)于1990年晉升為國(guó)家一級(jí)企業(yè)，1992年被列為全國(guó)大型企業(yè)，還被評(píng)選為中國(guó)百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位#65377;由于管理上#65380;質(zhì)量上都超過了國(guó)有企業(yè)，通過嚴(yán)格的檢查#65380;驗(yàn)收，機(jī)械工業(yè)部把杭州萬向節(jié)廠列為全國(guó)3家萬向節(jié)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠之一#65377;從此，“錢潮牌”萬向節(jié)占領(lǐng)了全國(guó)60%以上的市場(chǎng)#65377;

讓“萬向”成為奇跡

打入國(guó)際市場(chǎng)，這個(gè)念頭在魯冠球心里越來越強(qiáng)烈#65377;他說:“單是會(huì)賺本國(guó)的錢，不算什么本領(lǐng)，有本領(lǐng)，就要去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，賺外國(guó)人口袋里的錢#65377;在國(guó)外設(shè)立自己的公司#65377;魯冠球想到了美國(guó)，他認(rèn)為，一則美國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，其市場(chǎng)輻射面廣，二則美國(guó)擁有通用#65380;福特#65380;克來斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國(guó)際公司，‘萬向’的產(chǎn)品要得到國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，必須要進(jìn)入最高領(lǐng)域#65377;”經(jīng)過多方努力，1994年，“萬向”在美國(guó)注冊(cè)成立#65377;萬向集團(tuán)終于邁出了走向國(guó)際市場(chǎng)的第一步#65377;

魯冠球抓住關(guān)鍵的質(zhì)量#65380;價(jià)格環(huán)節(jié)#65377;與外商打起了交道#65377;他到處搜集國(guó)外萬向節(jié)的市場(chǎng)信息，尋找一切機(jī)會(huì)，讓“錢潮牌”萬向節(jié)在國(guó)外的市場(chǎng)露面#65377;魯冠球和全廠職工，齊心協(xié)力開發(fā)出60多個(gè)新品種，憑自己的實(shí)力打開了日本#65380;意大利#65380;法國(guó)#65380;澳大利亞#65380;前西德#65380;香港等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，每年創(chuàng)匯在229萬美元以上#65377;這意味著“萬向”的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)擁有了一席之地#65377;

從此，“萬向”人在國(guó)際市場(chǎng)這個(gè)大“課堂”里，學(xué)會(huì)了如何提高服務(wù)意識(shí)和自身素質(zhì);同時(shí)也使魯冠球認(rèn)識(shí)到企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須讓企業(yè)走出去#65377;

58歲的魯冠球素有商界常青樹的美譽(yù)，他和他的家族以194億元的資產(chǎn)控制額榮登中國(guó)內(nèi)地資本市場(chǎng)控制榜第一家族#65377;這就是一個(gè)只有初中文化的農(nóng)民向中國(guó)#65380;向世界展示的傳奇故事#65377;

展望未來，魯冠球滿懷豪情#65377;萬向集團(tuán)在他的帶領(lǐng)下又繪制了一幅中長(zhǎng)期發(fā)展的美好藍(lán)圖:到2010年實(shí)現(xiàn)兩個(gè)三級(jí)跳，由省前10位躋身于全國(guó)100強(qiáng)，世界1000強(qiáng);由省級(jí)集團(tuán)跨入國(guó)家級(jí)集團(tuán)#65380;跨國(guó)集團(tuán)#65377;

有人曾問過他這樣一個(gè)問題:“你的名字叫魯冠球#65377;是否是從小就想當(dāng)企業(yè)家，要譽(yù)冠全球?”他聽罷開心地笑了:“不!我的名字是父親起的#65377;我記憶時(shí)曾想過當(dāng)這個(gè)家#65380;那個(gè)家，就是沒想過要當(dāng)企業(yè)家#65377;我辦企業(yè)是逼上梁山的#65377;”