平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中運(yùn)用的研究

摘 要：平衡計(jì)分卡（balance scorecard）是將一個(gè)企業(yè)或組織圍繞其愿景和戰(zhàn)略分成四個(gè)緯度(角度)，通過對各個(gè)方面的平衡，以及對于各個(gè)方面的考核從而來達(dá)到企業(yè)或則組織的愿景和戰(zhàn)略的一種工具。通過探討平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的運(yùn)用，來幫助醫(yī)院提高管理經(jīng)營質(zhì)量，從而達(dá)到社會性和盈利性的雙豐收。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；醫(yī)院管理；KPI 

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0104-02

1 平衡計(jì)分卡

1.1 平衡計(jì)分卡的基本概念

平衡計(jì)分卡是1992年時(shí)哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)諾頓對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。在以后的20年中，這一工具被眾多大企業(yè)運(yùn)用到管理和績效考核中，根據(jù)美國Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％得公司直接或者間接的使用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景作為中心，圍繞著這一中心將企業(yè)管理分成四大方面，通過對這四大方面的考核從而來達(dá)到最終戰(zhàn)略的實(shí)行。這四大方面為：客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和發(fā)展角度。

（1）客戶角度 。客戶角度其實(shí)主要在回答一個(gè)問題，即我們的客戶需要我們?nèi)绾稳ヌ峁┓?wù)、如何幫助他們、如何使他們滿意并繼續(xù)支持我們。一個(gè)企業(yè)的客戶滿意度會直接影響到這個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。

（2）內(nèi)部流程角度。

內(nèi)部流程角度主要解決了一個(gè)企業(yè)需要改進(jìn)那些流程才能使其保持領(lǐng)先這一問題。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。為了達(dá)到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上應(yīng)有良好的表現(xiàn)，具備一定的市場競爭能力，并最終通過向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)轭櫩吞峁┹^高戰(zhàn)略價(jià)值的能力。

（3）財(cái)務(wù)角度。

財(cái)務(wù)角度主要回答我們?nèi)绾稳ト偣蓶|和投資者或利益相關(guān)者。其涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價(jià)要素，評價(jià)目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管具有局限性但能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計(jì)量的結(jié)果。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，是為了顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。

（4）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度反映了我們?nèi)绾伪３指镄潞透倪M(jìn)的能力。該方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，評價(jià)其目的在于反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。

（5）KPI。

KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)作為一個(gè)企業(yè)，可以通過具體的KPI來將其戰(zhàn)略或則遠(yuǎn)景細(xì)化到每個(gè)員工自身的工作，還可以通過績效考核來考察員工的工作情況。 

KPI必須有“SMART”的屬性，即具體的、可以衡量的、可完成的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的。

1.2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

顧名思義，平衡計(jì)分卡旨在將公司的各個(gè)方面信息和管理進(jìn)行“平衡”，克服單純依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的情況，從而達(dá)到信息整合后的戰(zhàn)略目標(biāo)一致化。

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。很多企業(yè)在考核的自身情況時(shí)主要運(yùn)用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡計(jì)分卡是從四個(gè)方面全面的考察企業(yè)，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。 

（2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。 

（3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。

（4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡認(rèn)識到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。 

（5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計(jì)分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

1.3 關(guān)于平衡計(jì)分卡的爭議

盡管平衡計(jì)分卡在被提出后的20多年來被廣泛的運(yùn)用到各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中，為很多企業(yè)提供了一個(gè)良好的管理工具，但他在運(yùn)用中也存在著一些問題。

（1）一些企業(yè)拿“平衡記分卡”當(dāng)成人事管理中的一種統(tǒng)計(jì)表使。當(dāng)成了“在現(xiàn)代管理理念”的美名下，打分挑勾的工具。更有甚者，居然把平衡記分卡當(dāng)成了“記載考勤，區(qū)分獎(jiǎng)金”的統(tǒng)計(jì)表了。完全背離了“平衡記分卡”的核心和本質(zhì)。

（2）當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

（3）平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

2 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的運(yùn)用

2.1 客戶角度

對于一個(gè)醫(yī)院來說，其客戶并不只有病人，還應(yīng)包括上級撥款單位（國有醫(yī)院）、醫(yī)生與員工、派遣學(xué)生來實(shí)習(xí)的醫(yī)學(xué)院以及社會。這個(gè)“客戶”的滿意程度將直接影響到學(xué)校的發(fā)展，例如，醫(yī)生與員工如果不滿意學(xué)校的辦公條件，他們會選擇離開，醫(yī)院的醫(yī)療與管理水平就會下降；如果醫(yī)院的實(shí)習(xí)生從業(yè)以后發(fā)生了大的醫(yī)療事故，醫(yī)院的名聲就會受影響，從而影響到以后醫(yī)院的實(shí)習(xí)生接受率。

2.2 內(nèi)部流程角度

內(nèi)部流程角度主要是研究的如何通過改變醫(yī)院自身的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展。其中的目標(biāo)包括：

2.3 財(cái)務(wù)角度

嚴(yán)格意義來說，大型醫(yī)院的股東是撥款的政府。但我國的醫(yī)院大多屬于國立，而且具有很強(qiáng)的公益性。所以，在財(cái)務(wù)角度考慮時(shí)，利潤并不是最主要的（但也不是不中重要的），而減少開支和浪費(fèi)是必要的。

2.5 緯度的平衡

平衡計(jì)分卡的最大優(yōu)勢就在于其舍去了以往對公司業(yè)績評價(jià)過于依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的狀況。醫(yī)院作為一個(gè)有社會性的組織，在考察其業(yè)績和價(jià)值時(shí)，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更為關(guān)鍵。例如，如果一家醫(yī)院利潤率很高，從財(cái)務(wù)方面來看這家醫(yī)院的業(yè)績本該很好。但是，如果考察該醫(yī)院的客戶和內(nèi)部流程角度時(shí)，發(fā)現(xiàn)該醫(yī)院的利潤主要由于病患住院時(shí)間長，醫(yī)藥費(fèi)用高等因素，那么就說明該醫(yī)院的社會公益效益很低。醫(yī)療行業(yè)的管理者可以平衡這些角度來考慮一個(gè)醫(yī)院發(fā)展的最佳道路。

3 總結(jié)

本文通過探討了平衡計(jì)分卡在醫(yī)療行業(yè)中如何運(yùn)用，試圖給正在經(jīng)受改革的醫(yī)院及其管理者們一個(gè)新的管理途徑。本文的不足在于所選擇的KPI和目標(biāo)都具有一定的主觀性，局限性。

參考文獻(xiàn)

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［3］Kaplan R. S， Norton D. P. The balanced scorecard-Measures that drive performance［J］. Harvard Business Review， 1992， 70(1): 71-79.

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。